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Sonstiges 11.08.2016
Sonstiges 11.08.2016

Expert Insights Digitale Transformation: Start-up-Qualitäten sind gefragt

Digitale Technologien und Services verändern alle Branchen. Etablierte Player laufen hier schnell Gefahr, von der rasanten Entwicklung abgehängt zu werden. Wer am Markt bestehen will, muss deshalb (auch) Start-up-Qualitäten adaptieren.

Die Handelsbranche ist ein gutes Beispiel dafür, wie im Zuge der Digitalisierung einzelne technische Neuerungen weitreichende Änderungen mit sich bringen. So ist das Smartphone heute für viele Konsumenten zum ständigen Einkaufsbegleiter geworden. Laut einer aktuellen Studie von bevh und Boniversum nutzen bereits sieben von zehn Deutschen ihre Smartphones und Tablets zum mobilen Einkauf. Zudem teilte der Branchenverband Bitkom mit, dass sich 79 Prozent der Internetnutzer vor einem Kauf in einem Geschäft im Internet informieren beziehungsweise umgekehrt sich 68 Prozent der Internetnutzer regelmäßig zunächst im Geschäft schlau machen, dann aber mobil oder im Web kaufen.

Die Konsumentenerwartungen haben sich also gewandelt. Ganz selbstverständlich verlangen Kunden heute kanalübergreifende Services wie die Online-Darstellung von stationären Verfügbarkeiten oder die Rückgabe von im Internet bestellten Artikeln im Geschäft. Dieses veränderte Einkaufsverhalten bietet auch Chancen für den Handel: Wie das Institut für Handelsforschung ermittelte, liegt der durchschnittliche Warenkorb von Käufern, die sich vorher online informiert haben, bei 302 Euro, verglichen mit 135 Euro bei Käufern ohne vorherige Informationssuche im Internet.

Der Handel hinkt hinterher

Während sich der Kunde schon mitten in der digitalen Transformation befindet, hinkt der Handel dieser Entwicklung allerdings oftmals hinterher. Wie die vom BVDW publizierte Studie "Digital Readiness" zeigt, befinden sich erst 16 Prozent der deutschen Handelsunternehmen im höchsten Reifegrad der Digitalisierung und haben es geschafft, durch eine Integration der Digitalisierung in Kernprozesse, Produkte und Dienstleistungen, neue Geschäftsmodelle und Betriebsmodelle für ihre Kunden zu entwickeln. Ganze 25 Prozent der Händler haben sich noch gar nicht mit der Digitalisierung auseinandergesetzt beziehungsweise stehen noch am Anfang ihrer Überlegungen. Und ein weiteres Viertel befindet sich gerade einmal in der Pilotphase. Das ist ein bedenklicher Befund - gilt doch auch für die Handelsbranche die Weisheit: Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.

Immer öfter geben Newcomer die Richtung vor

Welches Veränderungspotenzial die Digitalisierung für bestehende Marktkonstellationen besitzt, lässt sich auch am Beispiel zweier deutscher Musterbranchen erkennen. Das erste betrifft die Automobilindustrie und die bis auf Auto-Pionier Gottlieb Daimler zurückgehende Daimler AG. Seit der Gründung hat sich Daimler darauf spezialisiert und beschränkt, Autos zu produzieren. Doch inzwischen verändern hier neue Player das Spielfeld. Ein Start-up wie der Plattformbetreiber Uber gilt mit seinen privaten Fahrdienstleistungen und Taxi-Services heute als Richtungsgeber für Mobilitätsangebote. Und nicht nur wenn es um Elektroautos geht, hat das von Elon Musk gegründete und nicht nur bei Tech-Freaks beliebte Tesla häufig die Nase vorn. Überzeugen die Ansätze des Unternehmens zwar einerseits aufgrund neuer Motoren- und Antriebstechnik, vor allem aber durch die Entstehung ganzheitlicher Mobilitätsdienstleistungen und für die Automobilbranche neue, oftmals kundenfreundliche Prozesse - die vom standardisierten Abverkauf bis hin zu optionalen Service-Upgrades reichen. Daimler und auch andere etablierte Hersteller haben die Zeichen der Zeit erkannt und steuern inzwischen gegen.

Automobilhersteller müssen sich zunehmend als Servicedienstleister verstehen, ihre Prozesse den veränderten Kundenerwartungen anpassen und ihre Produkte mit zusätzlichen Funktionen wie Board Computern oder intelligenten Systemen verzahnen. Zudem steht bspw. Daimler neben seiner Tochter Moovel heute auch hinter Angeboten wie der Taxi-Plattform myTaxi und dem Carsharing-Dienst car2go. Doch geschieht dies nicht zwingend aus der Position des Innovationstreibers, stattdessen muss sich Daimler in vielen Fällen damit zufriedengeben, einer unter mehreren Anbietern zu sein.

Nutzeranforderungen im Bankenbereich

Mindestens genauso deutlich stellt sich die Weiterentwicklung der Nutzeranforderungen im Bankenbereich dar. Ein gutes Beispiel ist hier das Unternehmen Kontoalarm. Kontoalarm ist im Kern eine App, mit deren Hilfe man seine monatlichen Ausgaben überwachen kann. Sie schützt den Verbraucher unter anderem vor ungewollten Abbuchungen, meldet Betrugsfälle und entdeckt Abofallen. So hat der Nutzer einen aggregierten Überblick über seine abgeschlossenen Verträge, wird an Kündigungsfristen erinnert und vermeidet Kontoüberziehungen.

Der Download der App, sowie alle Features sind dabei kostenlos. Unternehmen wie Kontoalarm schaffen ein anderes Nutzerinterface und aggregieren vormals an vielen Stellen verteilte und zu großen Teilen kompliziert wirkende Services. Damit werben sie den traditionellen Banken zwar nicht zwingend Kunden ab, sie schaffen es aber Nutzern die vormals andere spezialisierte Angebote genutzt haben, diese unter einem Dach anzubieten. Den klassischen Banken bleibt als Konsequenz nichts anderes übrig, als die Angebote und das Tempo, das die Startups vorgeben, aufzunehmen und ihre Produkte weiterzuentwickeln. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Relaunch der Deutschen Bank-App - sie bietet dank der Kooperation mit Startup-Unternehmen nun auch den Zugriff auf Konten bei anderen Banken.

Und trotzdem wird an allen Beispielen ein Punkt deutlich: Zwar verändern sich die Prozesse und Strukturen signifikant, der Bedarf nach Fähigkeiten im jeweiligen Kernbereich bleibt jedoch bestehen - sei es nun der Handel (eben auch der vor Ort), die Mobilität oder das Banking. So setzen viele der neu entstehenden Marktteilnehmer auf die Besetzung der Schnittstellen hin zum Nutzer (und tun dies in vorbildlicher Manier), sie sind aber auch häufig abhängig vom gesamten Ökosystem.

Intrapreneurship als Leitbild für etablierte Unternehmen

Die Digitale Transformation verlangt etablierten Unternehmen damit trotzdem ein radikales Umdenken in vielen Bereichen ab. Dies wird nochmals erschwert durch die hohe Volatilität im Zielbild. Denn aufgrund des rasanten Wandels wissen wir weder, welche Player sich in Zukunft auf dem jeweiligen Markt befinden, noch wie und wo was gespielt wird. Wir kennen das "Spielfeld" nicht genau. Allzu oft ist man verunsichert durch den sich durch neue Zugangswege ergebenden Anpassungsbedarf und die Kundenwünsche.

Genauso verhält es sich mit den Mitarbeitern, die während der digitalen Transformation benötigt werden. Auch hier wissen wir noch nicht, wer in Zukunft was können muss. Dadurch verändert sich das Recruiting und die Personalentwicklung: Wie qualifizieren wir unsere Mitarbeiter weiter? Welche Leute sollen ergänzend eingestellt werden? Welche Kompetenzen sind gefragt? Viele Unternehmen vertrauen auf Generalisten, um die Herausforderungen zu meistern. Doch um die entsprechenden Talente anzuziehen, müssen Unternehmen erst die richtige Außenwirkung erzeugen. Schließlich können selbst große Unternehmen auch nicht mehr länger nur auf ihre klassischen Stärken vertrauen, sondern müssen sich stetig weiterentwickeln.

Trends müssen analysiert werden

Um das zu bewerkstelligen, müssen Trends stetig beobachtet und analysiert werden. Nur so können Unternehmen schnell auf neue Anforderungen reagieren. Dabei kann eine Verzahnung mit Startups sinnvoll sein, aber auch das Enablement der Mitarbeiter durch den gezielten Wissenstransfer, beispielsweise durch die Mitwirkung in relevanten Verbänden oder der Teilnahme an Konferenzen und Messen. Im Zentrum aller Überlegungen zur digitalen Transformation sollte dabei immer der Kunde stehen. Die Frage ist nicht: "Was ist technisch möglich?", sondern vielmehr: "Was sind die Bedürfnisse unserer Kunden? Und wie können wir mit Hilfe der neuen technischen Mittel Mehrwerte für unsere Kunden über alle Kundensegmente hinweg schaffen?"

Es gilt sich also im verändernden Ökosystem zu positionieren. Ob dies zwingend als Eigentümer der Kundenschnittstelle ist oder eben auch einmal als Erbringer von Prozessteilen - diese Frage stellt sich bei der Definition der eigenen digitalen Strategie.

Und geht es schließlich um die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse, kommt es stark auf die passenden Strukturen an. Die Unterstützung von Seiten der Geschäftsleitung ist enorm wichtig, um digitale Strategien voranzutreiben. Es muss eine Kultur geschaffen werden, die Innovation fördert und eine Sensibilität für digitale Trends schafft. Dazu gehört auch die Bereitschaft, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen, bevor es ein anderer tut. Gerade für große Unternehmen ist deshalb das Leitbild von Intrapreneurship entscheidend. Es müssen Strukturen geschaffen werden, um potenzielle Innovation rasch zu prüfen, diese bei Skalierungsmöglichkeiten zu fördern, abteilungsübergreifend zu verorten und insgesamt nicht nur Projekte, sondern auch Weitsicht zu entwickeln.

Fazit

Nur wenn etablierte Unternehmen selbst zu einem Teil zum Start-up werden, wird es ihnen gelingen, sich in der digitalen Transformation zu behaupten und sich nicht von Start-ups abhängen zu lassen. Und sie werden hierdurch, last but not least, auch die Zukunftsfähigkeit ihrer etablierten Services und Produkte gewährleisten.

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