Management-Fehler 22.10.2019, 13:46 Uhr

11 Gründe für das Scheitern von Führungskräften

Woran liegt es, wenn CEOs in ihrer Rolle scheitern und was können sie tun, um eine Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen? Dieser Frage ist Hogan Assessments nachgegangen und nennt elf Gründe für das Scheitern von Führungskräften.
(Quelle: shutterstock.com/Robert Kneschke )
Gerade in der Digitalbranche herrscht derzeit ein enormer Fachkräftemangel. Unternehmen müssen mehr bieten als kostenlosen Kaffee und kräftig um die begehrten Mitarbeiter buhlen. Hat man ein gutes Team zusammengestellt, gilt es, die Leute langfristig an sich zu binden. Das scheint allerdings keine leichte Aufgabe zu sein. Laut dem Gallup Engagement Index haben rund fünf Millionen Arbeitnehmer keine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufgebaut und bereits innerlich gekündigt.
Nicht selten sind daran die Führungskräfte Schuld. Deren wohl wichtigste Aufgabe im Aufbau und der Betreuung eines Teams besteht darin, dieses auch emotional mit der Firma zu verbinden.
Aber woran kann es liegen, dass Manager in ihrer Rolle scheitern und was können sie tun, um eine Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen? Dieser Frage ist Hogan Assessments, Anbieter von forschungsbasierten Beratungs- und Assessmentlösungen, nachgegangen und hat elf Gründe für das Scheitern von Führungskräften analysiert:
  1. Sprunghaft: Menschen, die hohe Ausprägungen bei dieser Kategorie haben, zeigen viel Energie und Begeisterung für neue Projekte. Sie verlieren jedoch schnell das Interesse, wenn Projekte nicht entsprechend ihren Vorstellungen verlaufen. Sprunghafte Persönlichkeiten sind sehr emotional und neigen dazu, ihre Frustrationen über Menschen und Projekte in Form von öffentlichen Ausbrüchen auszudrücken. Dies schafft eine unangenehme Arbeitsatmosphäre, in der die Mitarbeiter ständig auf der Hut sein müssen, aus Angst, ihren Vorgesetzten zu verärgern oder zu enttäuschen.

  2. Skeptisch: Skeptische Führungspersönlichkeiten verhalten sich misstrauisch gegenüber anderen und glauben, dass andere ihnen in den Rücken fallen werden, sobald sie ihre Deckung fallen lassen. Solche Personen sind oftmals nicht in der Lage, das Vertrauen seines Gegenübers zu gewinnen. Dies führt zwangsläufig zu einem völlig dysfunktionalen Arbeitsumfeld, in dem Entscheidungen in geheimen Meetings und ohne offenen Diskurs getroffen werden.

  3. Vorsichtig: Vorsichtige Führungskräfte haben ständig Angst, einen Fehler zu machen. Sie arbeiten immer mit dem Worst-Case-Szenario im Hinterkopf. Infolgedessen scheuen sie sich, neue Wege zu gehen oder Entscheidungen. Ihre unterstellten Mitarbeiter versuchen sie zu umschiffen, wenn sie wirklich etwas erreichen wollen.

  4. Distanziert: Distanzierte Führungskräfte glauben, dass erstklassige Arbeit nur in völliger Einsamkeit. Persönliche Interaktionen beschränken sie auf ein Minimum und sie halten sich selbst fern, wenn es einmal stressig wird. Sie haben zudem weniger Verständnis für die Probleme anderer Menschen, was dazu führt, dass ihre Mitarbeiter sie als kalt, unnachgiebig und wenig hilfsbereit ansehen.

  5. Passiver Widerstand: Führungskräfte mit hohen Ausprägungen in der Dimension Passiver Widerstand zeigen sich bei der Führung eines Teams höflich und sozial kompetent, weshalb sie in ihrem Unternehmen oft geschätzt und respektiert werden. Nach einer gewissen Zeit der engen Zusammenarbeit blicken die Mitarbeiter jedoch hinter diese Fassade und bemerken viele Schwachstellen. Wenn sie mit echten Herausforderungen konfrontiert werden, gelten diese Führungskräfte als wenig produktiv und suchen Auswege, um Verantwortlichkeiten zu vermeiden und umzulenken.

  6. Anmaßend: Anmaßende Führungskräfte sind zunächst inspirierend, mutig und selbstbewusst. Während die Mitarbeiter von diesen Personen viel darüber lernen können, wie sie auf der Karriereleiter möglichst schnell an die Spitze gelangen können, können sich diese Führungskräfte jedoch schnell zu echten Herausforderungen am Arbeitsplatz entwickeln. Sie weigern sich, ihre Fehler zuzugeben oder die Verantwortung dafür zu übernehmen. So wird die Schuld immer bei den Mitarbeitern liegen. Doch gleichzeitig werden diese Personen für ihre großen Erfolge gefeiert und sind unfähig, die harte Arbeit ihres Teams anzuerkennen.

  7. Draufgängerisch: Draufgänger lieben Nervenkitzel und testen gerne ihre Grenzen aus. Solche Führungskräfte gelten als risikobereit und treten gerade in Zeiten von Stress in Aktion. In einer Führungsposition ist dies durchaus notwendig, jedoch kann eine zu starke Ausprägung zu Herausforderungen für die Mitarbeiter führen. In Bezug auf ihre Mitarbeiter fehlt es diesen Führungskräften an Rücksichtnahme.

  8. Buntschillernd: Buntschillernde Führungskräfte stehen gerne im Mittelpunkt und blühen auch in Stresssituationen auf. Wohingegen draufgängerische Führungskräfte für den Rausch risikoreicher Projekte leben, genießen buntschillernde Führungskräfte den Ruhm und die Aufmerksamkeit solcher Projekte. Mitarbeiter halten diese Führungskräfte häufig für chaotisch und unberechenbar und müssen stets mit mangelhafter Organisation und Unentschlossenheit zurechtkommen.

  9. Phantasiereich: Phantasiereiche Personen sind kreativ und lieben es, Ideen zu sammeln. Sie betrachten selbst einfache Probleme als äußerst komplex und verlangen nach hochinnovativen Lösungen. Als Führungskräfte sind sie schnell von täglichen Aufgaben gelangweilt und lassen sich leicht ablenken. Infolgedessen betrachten ihre Mitarbeiter sie als unkonzentriert und umständlich in ihren Handlungen und Entscheidungen.

  10. Pedantisch: Pedantische Persönlichkeiten sind Perfektionisten und haben es schwer, die Arbeit effizient zu delegieren. Infolgedessen neigen sie dazu, die meisten Aufgaben selbst zu erledigen. Häufig übernehmen sie mehr, als sie bewältigen können - was wiederum die Qualität und den Turnaround beeinträchtigt. Die Zusammenarbeit mit solchen Führungskräften ist eine Herausforderung, da sie die Produktivität bremsen und ihre Mitarbeiter bis ins kleinste Detail kontrollieren.

  11. Dienstbeflissen: Dieser Art von Führungskräften fehlt es an Initiative und Einfallsreichtum. Anders als pedantische Führungskräfte verlassen sich diese Personen zu sehr auf ihre Teammitglieder und hoffen, dass diese das Projekt bis zum Abschluss führen, ohne dabei selbst Verantwortung zu übernehmen.



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