Hans Dohrmann, CEO Internetstores 03.02.2020, 08:45 Uhr

Fahrrad.de: "Die Zeiten für Pure sind vorbei"

Fünf stationäre Geschäfte von Fahrrad.de gibt es mittlerweile in Deutschland - alle erstaunlich minimal digitalisiert. Internetstores-CEO Hans Dohrmann sprach mit unserem Schwesterblatt "SAZbike" über die Strategie dahinter.
Internetstores-CEO Hans Dohrmann
(Quelle: Internetstores)
Berlin, Dortmund, Düsseldorf, Hamburg, Stuttgart: In diesen fünf Städten ist Fahrrad.de bereits vertreten. Doch das soll noch nicht alles sein. Hans Dohrmann, CEO des Mutterunternehmens ­Internetstores, sprach mit unserem Schwesterblatt "SAZbike" über das stationäre Konzept von Fahrrad.de und seine Ansichten zur Fahrradbranche.
Herr Dohrmann, warum macht Fahrrad.de stationäre Shops auf? Was steckt dahinter?
Hans Dohrmann: Die Frage ist einfach zu beantworten: Die Zeiten für Pure sind vorbei - sowohl Pure Online als auch Pure Offline. In bestimmten Bereichen macht es keinen Sinn mehr, nur digital oder nur stationär zu arbeiten. Fahrrad gehört dazu, weil man den einzigen physischen Berührungspunkt nicht nur bei der Übergabe der Ware haben kann. Das reicht im mittleren und hochwertigen Preissegment einfach nicht mehr. Der Kunde in diesem ­Bereich, der ein hochwertiges E-Bike für den Weg zur Arbeit sucht, oder die Familie, die sich ein teures Cargobike anschaffen möchte, für die muss der Servicelevel geboten werden, den sie entsprechend dem Preis erwarten. Das ist genauso, wie wenn sich der Kunde für drei-, viertausend Euro eine teure Uhr oder eine Handtasche bei Louis Vuitton kauft. Daher muss man in allen Kanälen, die der Kunde für die ­Interaktion und Kommunikation mit dir nutzt, präsent sein. Dazu gehören Probefahrten, mobiler Service oder in ­Zukunft auch der Facetime-nutzende Servicemitarbeiter, den der Kunde sehen kann und der ihm Dinge erklärt und dabei hilft. Bezogen auf uns wandeln wir uns aktuell vom typischen Online-Händler zum digitalen Spezialisten.
Als typischer Online-Händler wurde Fahrrad.de vor allem über preisaggressive Angebote wahrgenommen. Wie ändert sich dies durch den stationären Bereich?
Dohrmann: Der Preis wird - so wie wir uns aufstellen - für unsere Kunden nur noch eines von diversen Kriterien sein. Dabei ganz sicher nicht die Nummer eins, wahrscheinlich auch nicht mehr unter den Top fünf. Wichtig ist nur, dass der Kunde nicht das Gefühl bekommt, beim Preis über den Tisch gezogen worden zu sein. Daher haben wir eher eine faire Preisstrategie, mit der wir immer auf Marktniveau sind, im Kopf. Das muss nicht unbedingt der UVP sein, wovon die Hersteller träumen, denn es gibt einfach zu viele Produkte im Markt, die nicht zum UVP verkauft werden können. Es bringt mir nichts, ewig auf dem UVP zu beharren, um dann am Ende riesige Posten mit horrenden Rabatten abzuschreiben. Da sollte man lieber früher mit dem Preis runtergehen, um die Ware vernünftig verkaufen zu können. Für uns ist es daher wichtig, den echten Marktpreis eines Produkts zu kennen. Da wir mittlerweile alles automatisiert haben - wir nutzen ein automatisiertes Pricing -, können wir alle Preise der Marktteilnehmer und das Verhalten der Kunden einbeziehen, sodass wir tatsächlich den Marktpreis kennen. Die Maschine reduziert nicht nur den Preis, sondern setzt ihn auch hoch. Mein Ziel ist es ja, nicht so viel ­Rabatt wie möglich zu geben, sondern ein profitables Unternehmen zu führen. Im Idealfall sind übrigens nicht nur der Kunde und wir zufrieden, sondern auch der Hersteller und andere Händler. Wir haben nichts davon, uns mit anderen anzulegen.
Fahrrad.de arbeitet auch mit stationären Händlern zusammen. Wie viele Partner ­haben Sie?
Dohrmann: Wir haben aktuell über 150 Servicepartner. Im Optimalfall sind es Mitte nächsten Jahres schon über 200. Wir wollen mit den guten Fachhändlern zusammenarbeiten. In Frankreich haben wir sogar schon über 400 Fachhandelspartner. Die sollen nicht nur unsere fehlende physische Präsenz ausgleichen, sondern eine optimale Kundenerfahrung erzeugen. Die Mischung aus unserem riesigen Produktportfolio mit über 100.000 Artikeln mit fast allen Fahrradmarken, bis auf ein, zwei fehlende, plus die Erfahrung eines Fachhändlers, der den Kunden den gewünschten Service bietet: Das ist genau das, wohin wir wollen. Die Kunden gehen dann in die Geschäfte, um ein bei uns bestelltes Rad abzuholen. Vielleicht kaufen sie noch ­etwas zusätzlich für sich oder die Tochter, die gerade dabei ist. Dadurch können und sollen auch unsere Partner selbstverständlich Geld für ihre Leistung verdienen. Es ist unser Ziel, dass unsere Partner durch uns zusätzliche Umsätze mit der Werkstatt und auch im Verkauf generieren.
Der Prozess selbst ist keine Einbahn­straße, denn wir nehmen Ideen und Vorschläge unserer Fachhandelspartner auf. Diese treffen und tauschen sich auch untereinander aus. Es ist viel besser, als es für den einen oder anderen scheint, der uns einfach nur als "böse" abstempelt. Hingegen gibt es aber andere Händler, die ihre Kunden mit alten Modellen über den Tisch ziehen. Oder schlecht montierte Baumarkträder, mit denen der Kunde einen Unfall hat und danach kein Rad mehr ­anfasst. Das ärgert mich sehr, denn schlechte Kauferfahrungen der Kunden wirken sich auf die gesamte Branche und auch auf uns aus. Ich will daher nur gute Marktteilnehmer, die es mir auch schwer machen, damit ich noch besser werden muss.
Aktuell gibt es fünf Stores. Wie viele sollen noch kommen?
Dohrmann: Es wäre schön, wenn wir in Deutschland mittelfristig etwa zehn ­eigene Stores betreiben würden, wobei ich jetzt an dieser Stelle keine definitiven Stand­orte oder Eröffnungstermine nennen kann. Natürlich wollen wir aber die großen Ballungsräume abdecken. Es ist ­jedoch super schwer, die passenden Standorte zu finden. Deswegen kann es vielleicht auch noch etwas dauern, was aber kein Drama ist. Wir machen uns keinen Druck, sondern wollen in jedem Einzelfall den perfekten Standort finden.
Wie groß ist ein typischer Store?
Dohrmann: Nicht zu groß. Wir suchen nach Flächen mit 400 bis 600 Quadratmetern. Es kommt nicht kompetent daher, wenn man einen riesigen Laden mit 10.000 Quadratmetern hat, aber nur drei Mitarbeiter sich darauf verteilen.

Autor(in) Alexander Schmitz



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