Wie würden Sie aus Ihrer Sicht die Lage beschreiben, in der Handel und Industrie in das Jahr 2021 starten? Was sind die größten Unsicherheiten und Herausforderungen - und zwar jeweils aus der Perspektive von Handel und Herstellern?

Kati Lu Kühnberger: Sowohl Handel als auch Hersteller starten sehr "gespannt" in das Jahr 2021. Die vergangenen neun Monate haben die gesamte Landschaft ziemlich durcheinandergewirbelt - dabei gab es sowohl Gewinner (etwa Lebensmittel-Anbieter, Drogerien, Unternehmen aus dem Bereich Home & Living) als auch Verlierer (stationärer Fashion-Handel). Die für die Industrie langfristige und elementare Frage ist nicht, wann ein Impfstoff verfügbar ist und Corona besiegt werden kann - sondern, wie nachhaltig sich das Verbraucherverhalten geändert hat und wie sich dadurch die Marktanteile und -strukturen langfristig verschieben.

Bislang verhielt es sich mit dem Wachstum von E-Commerce und digitalem Handel wie mit einem Frosch im heißen Wasser - die Wachstumsraten stiegen stetig an, es wurde langsam ungemütlich für den stationären Handel, aber nie dramatisch genug, um wirklich Schlagzeilen zu machen. Das hat sich durch Corona massiv verändert. In den vergangenen Monaten haben wir einen sprunghaften Anstieg des Online-Handels erlebt. Wo sich das neue Niveau nach Corona einpendeln wird, ist aber noch nicht klar absehbar. Gleichzeitig entstehen auch neue Konzepte, die die Kanäle ineinander verschmelzen lassen, wie zum Beispiel der Verkauf über Marktplätze durch stationäre Einzelhändler oder die Live-Shopping-Formate diverser Online-Händler. Damit gibt es keine klare Trennung mehr zwischen On- und Offline. Die neuen Ideen sind vielfältig und werden neue Standards und Konsumenten-Erwartungen schaffen. Das macht Mut, neue Wege zu gehen und Lösungen auszuprobieren.

 

Was sind Ihre konkreten Handlungsempfehlungen für das Jahr 2021 in Bezug auf Ziele, Strategie, Maßnahmen, Budgets, Human Capital, Controlling, Sortimentsplanung, Marketing etc.?

Kühnberger: Aus unserer Sicht geht es im kommenden Jahr um drei parallele Handlungsfelder: Erstens, die dynamische Situation im stationären Handel flexibel, kurz getaktet und operativ exzellent zu managen. Zweitens, intensives und rigides Cash- und Kostenmanagement zu betreiben und drittens, zukünftige Lösungen und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten und zu entwickeln (etwa E-Commerce-Lösungen, neue Sortimente, Service-Leistungen etc.) Diesen "Spagat" aus operativem Krisenmanagement, Cash und Kosten im Griff zu behalten und gleichzeitig die Krise als Chance zu begreifen, wird eine große Herausforderung für viele Unternehmen.

Deshalb müssen wir mehr denn je den Mut haben, gute Ideen schnell und agil auszuarbeiten, zu testen und bei Erfolg auszurollen oder eben zu beerdigen. Unsere Masken zum Beispiel, die wir innerhalb kürzester Zeit in unser Sortiment aufgenommen haben, sind heute ein voller Erfolg und echte Topseller.

 

Hat Corona Drei- oder Fünf-Jahrespläne obsolet gemacht und sind jetzt alle agil und maximal flexibel? Wie fährt man so auf Sicht, dass nicht plötzlich im Nebel ein Eisberg auftaucht, dem man doch nicht mehr ausweichen kann?

Kühnberger: Corona hat langfristige Überlegungen nicht obsolet gemacht. Unternehmen und Manager müssen auch weiterhin langfristigen Ideen und Visionen verfolgen, ansonsten enden sie im operativen "Troubleshooting".

Jedoch müssen wir uns vom Gedanken verabschieden, dass unsere Überlegungen und Planungen langfristig stabil bleiben. Dies war schon vor Corona der Fall, hat sich aber nochmals verschärft. Bei beeline versuchen wir, einen "beidhändigen" Ansatz: wir einigen uns auf eine langfristige und ambitionierte Vision, in der wir festlegen, welches Unternehmen wir in fünf Jahren sein wollen. Parallel dazu managen wir unser Kerngeschäft sehr kurz getaktet und legen unserer Prioritäten und Ziele für drei Monate fest. Wir haben damit einen "Fixstern", an dem wir uns orientieren können, sind jedoch gleichzeitig sehr flexibel und können auf die Veränderungen im Markt gut reagieren.

 

Welche Kernkompetenzen sind von einem Top-Manager jetzt gefragt?

Kühnberger: Mit Corona ist die Komplexität für Top-Manager nochmals gestiegen, "beidhändiges" Management ist eine große Herausforderung und verlangt Führungskräften einiges ab. Zudem müssen noch mehr Entscheidungen in Zeiten von Unsicherheit getroffen werden, als zuvor. Damit steigt auch die Bedeutung von unternehmerischem Denken und Handeln von Managern. Darüber hinaus befinden sich die meisten Unternehmen seit Monaten im "Remote-Modus". Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams kommunizieren vielfach nur noch virtuell. Managern fällt mehr denn je die Aufgabe zu, ihre Teams durch diese Veränderung zu begleiten und ausreichend zu kommunizieren und zu motivieren.

In der Reihe "Interviews mit Unternehmensberatern zu Strategien für das New Normal" erschienen auch:

• Gerrit Heinemann: "Dem Großteil des Einzelhandels geht es richtig gut"
• Mathias Gehrckens: "Corona-Gewinner müssen die gestiegene Nachfrage vernünftiger bedienen"
• Sebastian Deppe: "Buy-Local-Romantik lebt auch von Homeoffice-Strukturen"
• Ruppert Bodmeier: "Unternehmen, die nur ihr Wachstum im Blick haben, braucht niemand"