Eine der führenden Unternehmensberatungen, PWC, vermeldete kürzlich eine interessante Personalie: Alexandra Kees, Professorin für Angewandte Informatik, verstärkt künftig den Aufsichtsrat. In Fragen der digitalen Transformation, so Vorstandssprecher Norbert Winkel­johann, erlange PWC damit "erstklassiges akademisches Wissen."

Gerade darum geht es im Moment für Consulter wie Accenture, McKinsey oder PWC: deutlich sichtbar zu demonstrieren, dass man das beste Know-how in Sachen digitaler Transformation hat - denn viele Firmen fühlen sich verunsichert. Entsprechend ausgeprägt ist ihr Beratungsbedarf. Sie suchen händeringend nach Geschäftspartnern, die sie auf dem steinigen Weg zum "Digital Enterprise" begleiten und ­ihnen sagen, wo sich neue Geschäftsfelder und neue Konkurrenten auftun und wie sich Strategien für eine zukunftssichere Perspektive entwickeln lassen.

Digitale Transformation hat "absolute Priorität"

"Viele Unternehmen suchen eine übergeordnete Blaupause, die ihnen sagt, wie sie den digitalen Wandel richtig gestalten können", sagt Just Schürmann, Seniorpartner und Managing Director bei der Boston Consulting Group. "Die meisten haben ­eine Vielfalt an digitalen Initiativen gestartet und stehen nun vor der Frage, welche sie priorisieren und wie sie diese zusammenführen sollen." Die Beratung bei digitalen Transformationen habe derzeit "absolute Priorität", bestätigt Jesko Perrey, Senior Partner bei McKinsey & Company, denn im Moment stehen ganze Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand.

Als Konsequenz daraus bauen die ­Unternehmensberatungen digitale Expertenteams auf, gründen Think Tanks und Digital Labs, gehen Kooperationen mit Tech-Unternehmen ein und überziehen den Markt mit immer neuen Informationen zur Digitalisierung. McKinsey twittert und betreut auf der Website des "Handelsblatt" die Rubrik "Digital at Scale". Cap­gemini betreibt einen Digital Transformation Blog, Accenture veröffentlicht White Papers wie "Digitalisierung entzaubern".

Das Thema wird kommunikativ auf allen Kanälen besetzt, schließlich gilt es als Wachstumstreiber. Die meisten Unternehmensberatungen konnten im vergangenen Jahr ihre Umsätze steigern, der digitale Umbruch hat daran einen nicht unwesentlichen Anteil. "Vierzig Prozent unseres globalen Umsatzes stammen mittlerweile aus Digital Related Services, und wir wachsen in diesem Bereich zweistellig", sagt Rainer Balensiefer, Geschäftsführer von Accenture Interactive.

Berater nutzen Kontakte zum Top-Management

Mit diesem Engagement reden sie plötzlich aber auch beim digitalen Marketing mit, einem Terrain, das eigentlich die ­Digital-Agenturen für sich beanspruchen. "Die Beratungsfirmen haben erkannt, dass unser hochdynamischer Markt die Wachstumsraten in den etablierten Beratungsdienstleistungen übersteigt und ­keine Strategie mehr ohne digitalen Fokus auskommt", sagt Anke Herbener, Vorsitzende der Fokusgruppe Full-Service-Digital-Agenturen im Verband BVDW. ­"Daher treten sie vermehrt mit den Digital-Agenturen in Konkurrenz."

"Digitales Marketing muss als Teil der Digital-Strategie gesehen werden", entgegnet McKinsey-Manager Perrey. "Die ­Digitalisierung bietet neue Möglichkeiten, um den Weg zum Konsumenten zu finden. Das kann nur über neu durchdachte Marketingstrategien erreicht werden, die an die Erwartung des Always-on-Konsumenten angepasst werden müssen."

Die großen Beratungsgesellschaften nutzen dabei ihren langjährigen Zugang zur höchsten Managementebene. Dort versuchen sie innerhalb ihrer Strategieberatung festzulegen, in welchem Rahmen sich das digitale Marketing zu bewegen hat. Die Agenturen werden damit quasi zu Erfüllungsgehilfen degradiert.

Rächt sich jetzt, dass sich die Agenturen zu lange auf ihre Rolle als Kommunika­tionsexperten verlassen haben? Schon vor Jahren hat Amir Kassei, einer der renommiertesten Werber, seine Kollegen dazu aufgerufen, ihr Businessmodell zu überdenken und in den Unternehmen den Kontakt zur allerhöchsten Ebene zu ­suchen. Die zukünftige Konkurrenz ­komme nicht aus der Kommunikationsecke, mahnte der DDB-Chef, sondern von Unternehmensberatern wie McKinsey. Agenturen sollten also nicht zögern und sich als die kreativeren Unternehmens­berater positionieren.

Passiert ist in dieser Richtung allerdings wenig. Vielleicht eine Handvoll Werbe- und Digital-Agenturen hat sich bislang entsprechend aufgestellt. Dabei wäre die Gelegenheit günstig. Denn wenn das digitale Marketing bei der digitalen Transformation eine Schlüsselrolle spielt, könnten sich auch Agenturen für weitere Aufgaben empfehlen.

"Agenturen müssen sich als Partner ­unternehmerischer Kreativität positionieren und weiterentwickeln", fordert Vincent Schmidlin. Er ist Partner der Hirschen Group, einer Werbeagentur, auf deren ­Referenzliste Lidl und Media Markt stehen. Gleichzeitig ist er Geschäftsführer der Vorn Strategy Consulting, die sich als "strategische Marken- und Managementberatung für das digitale Zeitalter" versteht und ebenfalls zur Unternehmensgruppe gehört. Vorn agiert eigenständig, kann aber bei jedem Beratungsauftrag Spezialisten aus der Hirschen Group hinzuziehen, ein Wett­bewerbsvorteil, wie Schmidlin erklärt. "Damit bringen wir die richtigen Leute zur richtigen Zeit an den richtigen Ort, um wirkungsvolle Beratung und Umsetzung für den Kunden zu liefern."

Praxisorientierter Ansatz vs. High-Level-Strategie

Dieser praxisorientierte Ansatz könnte tatsächlich ein Weg sein, mit dem Agenturen gegenüber den klassischen Strategieberatungen punkten könnten. Marcel Vandieken, Geschäftsführer der UDG Consulting, beobachtet häufiger, dass die großen Consulter Digital-Strategien auf höchstem Level entwickeln, die Kunden dann damit aber überfordert sind. "Sie wissen nicht, was sie mit diesen High-­Level-Ideen anfangen sollen. Diese Lücke zwischen Strategie und Umsetzung schließen wir mit unserer Beratung."

Die UDG Consulting ist die Berater-Unit der United Digital Group, einer der größten Digital-Agenturen im Lande. Zu den Kunden zählen große Unternehmen, darunter auch die Bitburger Brauerei. Statt ganz oben beginnen sie mit ihrer Beratung an der Basis. Mit Workshops, Vorträgen, Digital Bootcamps, Wettbewerbs- und ­Positionsanalysen. "Die Unternehmen ­suchen nach Orientierung. Wir geben ­ihnen einen Kompass an die Hand", sagt Marcel Vandieken.

Auch die Consulter der Serviceplan Group argumentieren so. Die Managementberatung ging erst im März dieses Jahres an den Start und zählt inzwischen 45 Mitarbeiter. Beraten wird bei der Entwicklung digitaler Geschäftsfelder und -produkte, bei Omnichannel Retail, der Digitalisierung des Marketing und der Steuerung der Transformation. Man antworte mit der Neugründung auf die zunehmende Nachfrage nach strategischer Beratung in Zeiten der Digitalisierung, so Thomas Zervos, Geschäftsführer Serviceplan Consulting Group. "Dabei sind wir keine klassische Unternehmensberatung. Mit ihrem Geschäftsmodell, ihren Leistungen und Arbeitsweisen erfüllen diese aus unserer Sicht nur zum Teil die ­Anforderungen, die heute an eine agile, praxisorientierte und innova­tive Beratungsleistung gestellt werden."

Berater konzentrieren sich auf Großunternehmen

Der Vorstoß der Agenturen scheint die Unternehmensberater allerdings wenig zu beunruhigen. Als ernsthafte Konkurrenz werden sie nicht gesehen, anderes lässt auch ihr ausgeprägtes Selbstbewusstsein nicht zu. "Jeder hat seinen Platz in der Wettbewerbslandschaft", wiegelt Jesko Perrey ab. "Das Kerngeschäft von Werbeagenturen ist die Kreativleistung. Unsere Stärke liegt in der Beratung."

Die Boston Consulting Group verweist darauf, dass sie nur große Unternehmen und größere Mittelständler betreut. Viele Beratungen sind vornehmlich für Unternehmen über 500 Millionen Euro Umsatz tätig. Bei Tagessätzen zwischen 3.000 und 5.000 Euro kann es für Kleinere schnell zu teuer werden. "Es gibt also ein breites Feld, das wir nicht abdecken", so ein Berater.

Bleibt die Frage, wer beim digitalen Marketing künftig die Richtung vorgibt. Sind es die Berater, die in ihren Strategiekonzepten den Rahmen abstecken? Oder schaffen es die Agenturen, hier das Sagen zu haben und sich umgekehrt dadurch auch als Berater für andere Bereiche zu empfehlen?

Wirtschaftlich sinnvoll wäre dies, sagt Ralf Nöcker, Geschäftsführer des Agenturverbands GWA. Früher hätten Agenturen oft umsonst beraten und dafür an der Umsetzung verdient. Doch seit die Margen schwinden, nimmt auch der Druck zu, über Beratungsleistungen zu verdienen.

Neue Player kommen

Dabei ist das Rennen um die Frage, wer der Boss unter den Beratern ist, erst eröffnet. Dabei scheint klar, dass es nicht bei dem Duell zwischen Digital-Agenturen und klassischen Strategieberatern bleiben wird - zu lukrativ sind die Aufträge, die im Zuge der digitalen Transformation vergeben werden.

Nach und nach bringen sich neue Player ins Spiel. The Nunatak Group aus München positioniert sich beispielsweise zwischen diesen beiden Welten: Der High-Level-Blick und das angelesene Wissen der klassischen Strategieberater reiche bei den komplexen Fragen der digitalen Transformation nicht aus, sagt Managing Partner ­Robert Jacobi. Den Agenturen wiederum mangele es an strategischer Erfahrung und "breiterem Business-Know-how". Bei Nunatak dagegen arbeiten Berater, die betriebswirtschaftlich firm seien und bereits mit digitalen Tools gearbeitet haben. Die operative Umsetzung überlässt Nunatak wiederum den Agenturen, hilft zuvor aber noch bei der Auswahl.

Um nicht unter die Räder zu kommen, rät Anke Herbener den Agenturchefs, die eigene Beratungskompetenz öfter zu betonen. "Wir müssen unsere Leistungsfähigkeit in diesem Bereich sicher nicht verstecken und dürften sicher etwas selbstbewusster damit umgehen." In puncto Selbstsicherheit könnten die klassischen Berater ausnahmsweise mal als Vorbild gelten.