Herr Schnieders, nach 13 Jahren trennen sich die Wege von Ihnen und Intershop. Warum kann der Software-Entwickler die Anforderungen von Otto plötzlich nicht mehr erfüllen?

Thomas Schnieders: Uns geht es nicht um die Frage, ob ein Standardsystem unsere Anforderungen erfüllen kann, sondern darum, wie wichtig das Softwareprodukt im Rahmen der Unternehmensstrategie ist. Natürlich sollten sich Handelsunternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Doch diese Kernkompetenzen verändern sich durch die digitale Revolution. Unser Geschäftsmodell ist nicht mehr der klassische Versandhandel, sondern E-Commerce. Und die wichtigste Einkaufsstätte, unser Web-Shop, besteht zu großen Teilen aus Software.

Würden Sie damit sagen, dass alle großen Onlinehändler auf Eigenlösungen setzen sollen?

Schnieders: Wenn Sie sich im Startup-Umfeld umschauen, stoßen Sie in der Regel auf Firmen, die sich Open-Source-Software zunutze machen. Schaut man auf die großen E-Commerce Player, also Unternehmen die über eine Milliarde Umsatz machen,  betreiben fast alle auch eine eigene Produktentwicklung. Diese ist ein wichtiges Werkzeug bei der Differenzierung und Innovation der Geschäftsmodelle.  Das ist mittlerweile auch gar nicht mehr so schlimm, weil die Komponenten, die man dafür braucht, im Open-Source-Umfeld so weit entwickelt sind, dass sie auf diese im Rahmen ihrer Produktentwicklung aufsetzen können.

Auch die Frage der Innovation oder der Einstellung zu Veränderung ist sehr stark mit Software und Technologiekompetenz verbunden. Wir verknüpfen in der Art und Weise, wie wir das machen, die Fachexperten eng mit den Technikexperten und versuchen so, das innovative Potenzial, das in der Technik und im Wissen um Technologie steckt, zu kapitalisieren. Nur so ist es möglich, der heute häufig durch Technologie getriebenen Veränderungsdynamik zu begegnen.

Was sehen Sie bei der Eigenentwicklung als größte Herausforderung?

Schnieders: Wir haben im Vorfeld im Rahmen einer Machbarkeitsstudie erprobt, ob das, was wir uns technisch vornehmen, auch wirklich funktioniert. Dabei haben wir festgestellt, dass die Technik-Anforderungen beherrschbar sind. Im Projektverlauf kristallisierte sich heraus, dass die Aufstellung des Teams, die Einführung neuer Arbeitsverfahren und Prozesse und die Kapitalisierung des Technologiepotenzials die eigentlichen Herausforderungen darstellen und damit ein gewaltiger Change verbunden ist. Eine weitere Herausforderung, die man bei der Größe von otto.de zwangsläufig hat, ist der Hochlastbetrieb.

Wir setzen darauf, dass die Zukunft des E-Commerce in der Personalisierung und Individualisierung des Angebots liegt. Bei der großen Kundenanzahl und mehreren Millionen Artikeln ist das Datenvolumen immens. Aber wenn Sie individualisieren wollen, können Sie viel weniger auf Caching-Mechanismen und Vorberechnungen zurückgreifen, um die Infrastruktur zu entlasten. Wir bauen daher jetzt eine Plattform, die individuell in der Lage ist, für jeden Kunden eine individuelle User-Experience zu schaffen, ohne auf massives Caching zurückgreifen zu müssen. Darüber hinaus müssen wir zukünftig immer mehr Endgeräte wie Smartphones oder Tablet-PC integrieren, was die Komplexität erheblich treibt.

Interdisziplinär arbeiten

Was macht Sie so sicher, dass die hinterher auch reibungslos läuft?

Schnieders: Wir arbeiten agil, das heißt, wir haben heute schon ein fertiges Produkt und dieses bereits mit unterschiedlichen Zielgruppen konfrontiert. Seit Oktober vergangenen Jahres können die Otto-Mitarbeiter über die neue Plattform einkaufen. Seit einigen Wochen erproben wir die Lösung außerdem im Alpha-Test mit mehreren 10.000 eingeladenen Kunden. Es wird also nicht zu einem Big-Bang kommen, sondern wir entwickeln das Produkt evolutionär weiter. 

Können Sie noch mehr zu den neuen Features sagen?

Schnieders: Wir bauen die neue Plattform nicht, um beim Launch mit neuen Features zu punkten, sondern um unsere digitale Einkaufsstätte schnell und innovativ an die Erfordernisse anpassen zu können. Eine radikale Veränderung der Benutzeroberfläche wird es nicht geben. Wir werden aber beispielsweise wesentlich mehr personalisieren und die Besucher dürfen sich beispielsweise über eine seit langem geforderte visuelle Suche freuen.

Sie haben vorher die starke interdisziplinäre Zusammenarbeit erwähnt, die eng mit einem Change-Management im Unternehmen zusammenhängt. Können Sie dies einmal genauer erläutern?

Schnieders: Wir arbeiten bei Otto im  E-Commerce eigentlich schon seit mehr als einer Dekade interdisziplinär und verheiraten dabei im Wesentlichen die drei großen Kompetenzfelder Produktentwicklung, Projektmanagement und technische Umsetzungskompetenz. Mit unserer neuen Plattform ändert sich zum einen die Wertschöpfungstiefe, das heißt wir gehen in der technischen Umsetzung runter bis zur Eigenentwicklung des Plattformkerns. Um hier sehr dynamisch unterwegs sein zu können, haben wir die E-Commerce-Plattform in unterschiedliche Teile zerschnitten, so dass wir diese ganzheitlich – von der Oberfläche bis zu den Datenstrukturen – und unabhängig voneinander entwickeln können.

Für jedes Plattformteil haben wir jeweils aus den drei Kompetenzfeldern heraus autonome Teams mit Entwicklern, Experten für Qualitätssicherung sowie Usability- und Designern mit je einem sogenannten Technical Lead gebildet, der – und das ist auch innovativ – mit dem Produktmanager Hand in Hand arbeitet. Darüber hinaus bürgt ein Projektmanager für die Zeit- und Budgeteinhaltung. Das Dreigespann aus Technical Lead, Produktmanager und Projektmanager nennen wir Triade. Da wir ein Continuos-Delivery-Konzept fahren, können wir jederzeit mit einer Software-Veränderung live gehen. Den klassischen Übergang von Software-Entwicklung, Qualitätssicherung und Betriebsübernahme haben wir bei uns also nicht.

Zum anderen arbeiten wir jetzt konsequent agil in einem Scrum-Prozess in zweiwöchigen Iterationen.

Und wann gehen Sie richtig live?

Schnieders: Im Herbst. Wir werden nach der Alpha-Phase noch eine Beta-Phase haben. Dadurch, dass wir agil arbeiten, können wir auch sehr dynamisch entscheiden, wann wir wirklich für alle live gehen wollen. Wir haben dabei zwei Anforderungen zu erfüllen: Erstens, dass der Kunde uns über KPIs und Bestellverhalten zeigt, dass die Plattform das tut, was er erwartet. Und zweitens, dass wir vom Betriebsszenario her wissen, dass wir die Plattform auch wirklich unter Last setzen können. Das gibt uns die Möglichkeit, uns nicht auf ein bestimmtes Datum festlegen zu müssen. Wenn die Plattform reif ist, können wir den Traffichahn voll aufdrehen.

Mitarbeiter begeistern

Bei dem, was Sie vorhaben, brauchen Sie echte E-Commerce-Profis. Wie schaffen Sie es, diese für ein Traditionsunternehmen zu begeistern und von sexy Pure-Playern wie Zalando abzulenken?

Schnieders: Der War for Talents ist eine große Herausforderung. Wir versuchen in der Tat weitere, vor allem erfahrene Experten zu gewinnen,  bilden aber auch aus und haben nicht ohne Grund eine Kooperation mit dem E-Commerce Lehrstuhl an der Fachhochschule in Wedel. Aber was macht so einen Job bei uns eigentlich cool? Das erste, was einen Entwickler reizt, ist die inhaltliche Arbeit. Man möchte Teil eines großen Ganzen sein. Unser Umsatz von 2,1 Milliarden Euro und der Onlineanteil von 80 Prozent im vergangenen Geschäftsjahr lässt Sie schon erahnen, dass wir bei Otto im E-Commerce Warenkörbe von insgesamt sehr hohem Wert bewegen. Dahinter verbirgt sich natürlich auch inhaltlich etwas Großes.

Ein zweites Entscheidungskriterium sind Gestaltungsmöglichkeiten und Freiräume. Die sind bei uns in der Tat sehr groß, denn an agile Teams muss man Verantwortung delegieren wollen und das machen wir. Nicht zu Letzt stellt sich die Frage: Bietet das Unternehmen ein modernes Umfeld? Hier kann ich nur sagen: Was bei uns an Technologie eingesetzt wird, ist großes Kino und orientiert sich eher an Firmen wie Facebook, genannt sei beispielsweise eine MongoDB. Inzwischen stellen wir außerdem bereits selbst Komponenten der Open-Scource-Community zur Verfügung. Wir investieren seit eineinhalb Dekaden kontinuierlich in den E-Commerce und bekennen uns dabei auch zu einer Test & Learn Strategie.

Welchen Töchtern wollen Sie Lhotse zur Verfügung stellen?

Schnieders: Verschiedene Konzernunternehmen setzen auch weiterhin auf Intershop. Baur nutzt zum Beispiel die E-Commerce-Lösungen des Unternehmens. Derzeit entwickeln wir die Plattform maßgeschneidert für das Unternehmen und die Marke Otto. Ob diese Lösung in Zukunft von anderen Konzernunternehmen auch genutzt wird, können wir heute noch nicht sagen.