Bei Dawanda sieht es gerade nicht so rosig aus: Der Online-Marktplatz für Handgefertigtes musste 60 von insgesamt 230 Mitarbeitern entlassen. Was Claudia Helming Anfang Mai zudem in den einschlägigen Branchennachrichten lesen musste, begeisterte sie keineswegs: Rocket Internet, mit 8,6 Prozent an ihrem Unternehmen Dawanda beteiligt, hatte sein Investment in den Handmade-Marktplatz im Rahmen einer internen Bewertung kräftig abgewertet: 2,8 Millionen Euro soll die Dawanda-Beteiligung demnach Ende 2016 noch wert gewesen sein - Ende 2015 waren es noch sechs Millionen ­Euro. Rechnet man die Rocket-Zahlen auf die Gesamtbewertung hoch, dann wäre Dawanda heute weniger wert als 2014. Grund genug, um nachzufragen, was bei Dawanda eigentlich los ist.

Frau Helming, wie lief 2016 für Dawanda?
Claudia Helming: Insgesamt war 2016 auf jeden Fall ein interessantes Jahr für uns. Erst mal hat sich viel geändert: Mein Mitgründer ist ausgestiegen, wir haben einen neuen CTO, Jason Green, bekommen. ­Außerdem war 2016 für uns ein Findungsjahr. Wir waren zehn Jahre auf dem Markt und mussten uns nun so aufstellen, dass wir auch die nächsten zehn Jahre bestehen können. Dabei sind wir zu der Erkenntnis gelangt, dass wir zwar stark in Sachen Marketing und Sales aufgestellt sind, aber eher schwach auf der Tech-Seite. Um die zukünftigen Herausforderungen anzunehmen, müssen wir aber in Zukunft auch eine Tech-driven Company werden - ­ohne dabei unseren Markenkern einer Love Brand zu verlieren. Zudem stand 2016 viel Change Management an. Wir haben das Businessmodell geändert und Anfang 2017 gelauncht. 2016 haben wir unser Payment-System "Dawanda Portemonnaie" nach zweijähriger Entwicklungszeit ­gestartet.

Und in Zahlen ausgedrückt?
Helming: Der Umsatz ist nur leicht gestiegen, das war aber auch anvisiert. 2017 wird die Umsatzsteigerung deutlicher ausfallen. Auch 2016 haben wir Verluste ­gemacht, aber jetzt nähern wir uns der Profitabilität stark an. Unser viertes Quartal 2017 sollte bereits profitabel sein, 2018 soll die Vollprofitabilität erreicht werden.

Können Sie angesichts der Verluste - zum fünften Mal in Folge - und der anstehenden Umbaumaßnahmen die Abwertung der ­internen Bewertung Ihres Investors Rocket Internet verstehen?
Helming: Ehrlich gesagt, nein. Die Frage ist ja, wie kommt Rocket Internet dazu, überhaupt eine Bewertung vorzunehmen. Normalerweise richten sich Bewertungen nach Finanzierungsrunden - das hat auch Rocket bisher so gehandhabt. Da wir aber 2016 keine Finanzierungsrunde hatten, gibt es eigentlich keine Bewertungsgrundlage. Klar haben wir Baustellen, und ­anhand derer könnte man aus Investorensicht davon ausgehen, dass sich der Firmenwert vermutlich nicht verdoppelt hat. Aber für eine Herabstufung gibt es einfach keinen Grund. Ich denke, die Herabstufung kam Rocket ganz gelegen.

Wie meinen Sie das?
Helming: Rocket kämpft ja selbst mit seiner Bewertung. Da ergibt es aus deren Sicht natürlich schon einen Sinn, die einzelnen Investments abzuwerten, um die eigene schlechtere Bewertung besser zu erklären. Ich dachte mir natürlich, okay, das sind nicht die News, die man über sein Unternehmen lesen will. Aber tatsächlich haben Bewertungen ja nur dann eine Bedeutung, wenn eine Finanzierungsrunde ansteht, aber da ist dieses Jahr nichts geplant. Perspektivisch kann das schon noch mal sein, aber nicht um das bestehende Geschäft zu ­finanzieren, sondern eher um neue ­Geschäftsideen anzuschieben.

Die Umsatzsteigerung, die Sie für 2017 ­anstreben, dürfte mit dem neuen Kostenmodell zusammenhängen, das Sie Anfang des Jahres eingeführt haben. Wie haben ­Ihre Händler darauf reagiert?
Helming: Die Aufregung war eigentlich gar nicht so schlimm. Das, was so passiert ist in der Community, war auf jeden Fall weit von unseren Vorstellungen entfernt. Da wurden kleinere Änderungen am Produkt in der Vergangenheit oft mit größerer Aufregung und auch mit größerem Widerstand begrüßt. Die Preissteigerung sieht auch nur auf den ersten Blick so hoch aus, vor allem, da in den Kosten ja die Kosten für das Payment-Modell inbegriffen sind. Unser vorheriges Payment-Modell war unglaublich kompliziert und das war sicher ein Hemmnis-Faktor für unser Wachstum. Sicher ­haben unsere Kunden weniger hohe ­Ansprüche an den technischen Teil der ­E-Commerce-Erfahrung als bei Amazon, aber so, wie es war, konnte es definitiv nicht weitergehen. Das haben auch unsere Verkäufer verstanden, denke ich. 

Stichwort Payment-Modell: Warum haben Sie es sich eigentlich nicht einfach gemacht und Paypal integriert, statt ein komplett ­eigenes Bezahlsystem aufzubauen?
Helming: Wir hatten bei Paypal nicht das Gefühl, dass sie all unsere Bedürfnisse als Marktplatz abdecken. Auch bei den Konditionen gab es hier kein zufriedenstellendes Entgegenkommen. Unsere eigene ­Lösung gibt uns künftig eine weitaus größere Flexibilität für Innovationen auf ­unserem Marktplatz.

Der Plan für 2018: Mehr Tech, mehr Stabilität, Vollprofitabilität

Was steht dieses Jahr auf Ihrer To-do-Liste?
Helming: Wir stehen voll auf der Seite ­unserer Verkäufer und nehmen die Kritik, dass unsere Webseite vor allem stabil laufen muss, sehr ernst. Stabilität bei den Servern ist natürlich eine Grundvoraussetzung, um auf und mit Dawanda erfolgreich zu sein. Das Problem bei uns: Wir laufen auf einer zehn Jahre alten Plattform, an die immer wieder dranprogrammiert oder etwas im Code verändert ­wurde, teilweise von Mitarbeitern, die gar nicht mehr im Unternehmen sind und so niemand nachfragen kann, warum zum Beispiel ein Feature so oder so gebaut wurde. Das führt zu Dingen, die mitunter schwer vorstellbar sind und die ganze Entwicklung wahnsinnig langsam und gleichzeitig riskant macht. Jede Änderung kann die Seitenstabilität beeinflussen, weil sie mit einem anderen Feature kollidieren könnte, das gar nicht mehr bekannt ist. Daran arbeiten wir verstärkt in den letzten Monaten und haben das Ziel als Tech-Company ganz vorne mit dabei zu sein. Andere To-dos sind beispiels­weise die Einführung eines Storno-Buttons (der noch dieses Jahr kommen soll) oder Cross-Selling-Möglichkeiten.

Ein dauerhafter Kritikpunkt aus Ihrer Verkäuferschaft ist das Problem Massenware. Wie gehen Sie dagegen vor?
Helming: Dem nehmen wir uns weiterhin so gut es geht an. Das ist sehr aufwendig. Wir haben ein Reporting-System, über das Verkäufer melden können, wenn sie glauben, dass ein anderer Verkäufer Massenware verkauft. Das läuft dann in ein Tool des Customer Services rein, der sich dann mit hohem manuellem Aufwand der ­Sache annimmt. Oft muss nachrecherchiert oder ausführlich mit dem betroffenen Verkäufer kommuniziert werden.

Das klingt nach hohem Personalaufwand, ­genauso wie die Verbesserungen auf der Tech-Seite. Wie bekommen Sie genug Personal?
Helming: Zum einen geht viel über unseren neuen CTO Jason Green, der unter Ruby-Entwicklern bekannt und angesehen ist. Seine Vision und Dynamik zieht Entwickler an. Zudem gibt es nicht viele so große rein Ruby-basierte Sites wie Dawanda, das ist für Entwickler schon interessant. Außerdem arbeiten wir agil und ähneln dem Spotify-Ansatz. Aber, wie für jedes Internet-Unternehmen in Berlin, ist es auch für uns eine große Herausforderung, geeignete Mitarbeiter zu finden. Wir freuen uns über jeden Bewerber, der Lust hat, an der Zukunft von Dawanda mitzuarbeiten.

Spüren Sie die Konkurrenz von Etsy Deutschland oder Amazon Handmade? ­Ihre Traffic-Zahlen sind 2016 um rund 10  Prozent zurückgegangen …
Helming: Das führe ich eigentlich weniger auf den Wettbewerb zurück. Etsy Deutschland ist weiterhin gleichbleibend klein, das hören wir auch von unseren Verkäufern: Da passiert Sales-seitig nicht so viel. Amazon Handmade ist schwerer einzuschätzen. Sie haben zwar nur 5.000 Verkäufer, aber Amazon ist halt eine Traffic-Macht, mit der sie viel bewegen können. Unser ­eigener Traffic-Rückgang hat aber eher mit den technischen Geschichten zu tun und damit, dass wir unser Marketing letztes Jahr zurückgeschraubt haben, weil wir diese technischen Probleme eben zuerst in den Griff bekommen wollten.

Sie sind vor zehn Jahren mit Dawanda ­gestartet. Was haben Sie mit Ihrem Unternehmen noch vor?
Helming: Weitere zehn Jahre dabei bleiben natürlich! Abgesehen davon gibt es natürlich immer noch Langzeit-Ziele: Als wir gestartet sind, wollten wir ­immer ein internationales Unternehmen werden, um ­irgendwann auch Produzenten in den Entwicklungsländern an die Plattform anbinden zu können. Das ist weiterhin noch ein Traum von mir. Außerdem spürt man, dass in der Gesellschaft ein Wandel stattgefunden hat: Selbstgemachtes, Nachhaltigkeit und Bio sind wieder mehr wert und werden stärker wertgeschätzt. Das ist uns wichtig und daran werden wir weiterhin arbeiten und das bestimmt auch mit weiteren Geschäftsideen.

Und was können Sie Ihren Verkäufern konkret für dieses Jahr versprechen?
Helming: Zunächst einmal eine 99,999 Prozent Stabilität all unserer Funktionen, schnellere Ladezeiten und eine konsequente Handhabung des Themas Massenware. Ansonsten gibt es viele kleine Baustellen, beispielsweise die Optimierung der Suche und der Findbarkeit von Produkten, ­außerdem wollen wir mobil besser werden, weil der mobile Kanal mittlerweile auch für uns der Wichtigere geworden ist.