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Thorsten Bausch
Amazon 14.11.2017
Amazon 14.11.2017

Interview myEnso "Wir wollen maximale Customer Centricity"

Thorsten Bausch will mit myEnso das Thema Online-Supermarkt neu denken

Thorsten Bausch will mit myEnso das Thema Online-Supermarkt neu denken

Anfang Dezember soll mit myEnso ein Online-Supermarkt starten, der voll auf die Kundenbedürfnisse beim Online-Kauf von Lebensmitteln einzahlt. Mitgründer Thorsten Bausch erzählt, wie sich ein bundesweiter Rollout für ihn rechnet und warum nie ein Händler in myEnso wird investieren dürfen.

Während etablierten Playern im Online-Lebensmittelmarkt gerade ein wenig die Luft auszugehen scheint, wagen sich neue Mitbewerber aus der Deckung. Nach dem Start von Amazon Fresh in München kündigte mit Get Now ein völlig neuer Anbieter den Deutschlandstart an - und kooperiert dabei mit Metro Cash & Carry. Und auch myEnso macht derzeit mit einem völlig neuen Konzept von sich reden. Der Online-Supermarkt hat sich die größtmögliche Kundenzentrierung zum Ziel gemacht - und in einem Jahr Marktforschung akribisch zusammengetragen, was Kunden von einem Online-Supermarkt eigentlich erwarten. Wir sprachen mit myEnso-Mitgründer Thorsten Bausch über die ehrgeizigen Pläne des neuen Marktplayers.

Rewe, Lidl, Amazon Fresh - bei allen bisherigen Vorreitern im Online-Lebensmittelhandel hat man den Eindruck, die rudern gerade alle zurück. Sie hingegen preschen mit myEnso mutig vor. Was macht Sie so optimistisch?
Thorsten Bausch:
Sowohl Rewe als auch Amazon bedienen sich gelernter Mechanismen aus ihrer alten DNA. Doch die bisherigen Erfolgskriterien sind auf den Online-Lebensmittelhandel nicht zu überführen. Amazon ist ein extrem erfolgreicher E-Commerce-Anbieter mit einer ausgefuchsten Logistik. Rewe hat bislang gut davon gelebt, dass Marken wie Ferrero ihre Produkte so günstig wie möglich anbieten und dem Handel Geld für die Listung und im Idealfall auch noch Werbekostenzuschüsse zahlen. Doch beide Modelle stoßen jetzt an ihre Grenzen. Rewe müsste theoretisch die IT-Infrastruktur, die in den vergangenen vier Jahren aufgebaut wurde, wieder umstoßen. Und Amazon kommt mit seinem Einzelbestellungssystem nicht klar. Der durchschnittliche FMCG-Warenkorb besteht nämlich nicht aus drei, sondern aus 40 Artikeln. Das heißt, der Shop muss anders gestaltet sein. Und auch die Logistik funktioniert anders. Die Unternehmen müssten eigentlich ihre kompletten Unternehmensprinzipien über Bord werfen. Und jetzt stehen beide - als Statthalter ihrer Branche - da und holen erst einmal Luft.

Sie haben ein Jahr lang zusammen mit dem Marktforscher TNS Kantar den Verbrauchern zugehört und analysiert, was diese sich von Online-Supermärkten erwarten. Was sind Ihre wichtigsten Learnings?
Bausch:
Das Interessanteste ist, dass der Konsument nicht wie erwartet auf der Suche nach Schnäppchen ist, sondern im Lebensmittelbereich mit drei Währungen im Portemonnaie ins Internet geht: Die eine Währung, klar, ist Geld. Die zweite Währung ist Energie und die dritte Währung ist Zeit. Der Mensch will, wenn er im Internet Lebensmittel einkaufen möchte, primär Energie und Zeit sparen. Geld spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Aber wie muss ein Online-Supermarkt aufgebaut sein, damit er diese Erwartungen erfüllt?
Bausch:
Wir sind alle gleich sozialisiert. Wir gehen in einen Supermarkt und wissen, wie dieser grundsätzlich aufgebaut ist. Egal ob wir bei Edeka, Penny oder Rewe sind - wenn wir vor einem Schokoladenregal stehen, wissen wir, dass in der Nähe die Pralinen stehen. Aber versuchen Sie mal, diese Sozialisierung bei rewe.de und anderen Wettbewerbern wiederzufinden. Das wird Ihnen nur schwer gelingen. Die heutigen Online-Supermärkte sehen aus wie Lagerhallen. Aber der Kunde möchte doch sein gelerntes Verhalten im Internet wiederfinden. Wir müssen uns Gedanken machen, wie wir den Kunden führen und wie wir ihm online, basierend auf seinem bisherigen Einkaufsverhalten, den Einkauf vereinfachen. Der Online-Supermarkt sollte dem Kunden in den Online-Warenkorb schauen und erkennen, dass es heute ums Grillen geht und ihm die notwendigen Produkte gleich vorschlagen. Oder ihm den Einkaufszettel von letzter Woche zeigen, wo der Kunde nicht benötigte Produkte einfach wegklicken kann. Gleichzeitig wollen Verbraucher inspiriert werden und Neues kennenlernen. Sie wollen wie im Laden jederzeit in ihren Einkaufswagen schauen können - und zwar nicht als scrollbare Liste. Und warum kann ein Online-Supermarkt eigentlich kein Mindesthaltbarkeitsdatum abbilden? Die Produktstammdaten vom Hersteller beinhalten diese Angabe. Dann könnte doch auch das MHD den Preis bestimmen. Länger haltbare Waren sind teurer als die, deren MHD gleich ablaufen. Das alles hätten Kunden gerne. Und wir werden es anbieten, weil wir die Menschen gefragt haben. Auch Wahrhaftigkeit und Nahbarkeit wollen die Menschen. Online-Marken muss man auch im echten Leben wiederfinden. Stattdessen gelingt es bei vielen ja nicht einmal, sich vom E-Mail-Newsletter abzumelden.

Ein paar der Features, die Sie genannt haben, gibt es bei rewe.de aber doch bereits. Produkte sind nach Abteilungen sortiert. Und Sachen, die ich gekauft habe, finde ich in einer Aufstellung wieder.
Bausch:
Aber suchen Sie mal bei rewe.de nach Produkten für ein Schokoladenkuchenrezept. Es gibt zwar die Möglichkeit, Zutaten für diesen Kuchen online zu bestellen. Und eigentlich ist das total cool. Aber im Rezept steht, man bräuchte zwei Eier. Darunter zeigt Ihnen rewe.de zehn Produkte, die den Bedarf nach Eiern befriedigen sollen. An erster Stelle steht dort Eiersalat, weil in den Stammdaten das Wort Ei enthalten ist. Außerdem benötigen Sie für das Rezept Öl. Als Ergebnis erhalten sie tatsächlich Sonnenblumenöl - und zwar von der Handelsmarke von rewe.de - ganz vorne auf der Liste. Aber es wird ebenfalls Thunfisch mit Öl angeboten. Das ist nicht kundenorientiert. Wenn Sie im stationären Laden einen Verkäufer nach Eiern fragen und der bringt Ihnen Eiersalat, klatschen Sie ihm den doch ins Gesicht.

Gibt es noch weitere Learnings nach einem Jahr Kundenbefragungen?
Bausch:
Da gibt es noch viele Dinge. Die Menschen hätten in der Logistik gerne Lebenshilfe. Nicht, weil sie beschränkt sind, sondern weil sie in einem vollen Leben, das kaum Zeit lässt, Unterstützung benötigen. Kunden wollen flexibel steuern, wohin ihnen der Wocheneinkauf gebracht wird. Und es wäre schön, wenn die Getränkekiste gleich im Keller landen würde und der Rest der Tüten im dritten Stock. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Partizipation. Das hat etwas mit dem Wechsel von der Industrie-Ökonomie zur Netzwerk-Ökonomie zu tun und den damit einhergehenden gesellschaftlichen Veränderungen. Der Mensch möchte gerne teilhaben, er ist mündig geworden und will sich nicht mehr von anderen vorschreiben lassen, was er kaufen oder essen soll. Wie kann Edeka sich erdreisten, die Produkte von Mars Petcare einfach auszulisten? Darauf hat der Kunde keine Lust mehr. Der ganze myEnso-Gedanke ist daraus entstanden und setzt auf Inspiration, Partizipation, Lebenshilfe und - das ist der vierte wichtige Punkt - auf Vertrauen: Wir gehen - auf Wunsch unserer Kunden - mit 100 Prozent Datenschutz an den Start. Der Kunde bekommt maximale Transparenz und sieht auf seiner eigenen Profilseite, wie viel wir über ihn wissen. Vertraut er uns, kann er selbst entscheiden, uns mehr Informationen zu geben. Wir wollen eine Marke werden, die so viel Vertrauensvorschuss hat wie noch keine andere Marke in Deutschland zuvor. Auch damit grenzen wir uns gegen Amazon & Co ab.

Wie aus 300 Nutzer-Ideen ein umsetzbares Konzept wurde

Kommen wir nochmal zur Partizipation: Wie viele Menschen machen denn inzwischen bei myEnso mit?
Bausch:
Bisher haben sich schon 500 Pioniere angemeldet, obwohl Ende November erst die Kampagne in Bremen zur Gewinnung der Pioniere startet. Bis zum Jahresende werden bereits 2.000 Bremer ihren Online-Supermarkt mitgestalten und gleichzeitig in den Genuss von Vorteilen kommen. Das gesamte Wissen, das wir haben, nutzen wir, um unser Geschäftsmodell zu entwickeln und auf fünf entscheidende Säulen zu stellen. Und zusammen mit den Pionieren entwickeln wir jetzt die Shop-Funktionalitäten. Aus 300 konkreten Ideen und Hinweisen, die wir in Workshops und über Marktforschung gesammelt haben, haben wir mit den Kunden zusammen eine Art Prioritäten-Ranking gemacht. Dabei sind 90 tolle Ideen entstanden, die wir zu Konzepten gewandelt haben. Wir haben Scribbler dazu geholt und die Konzepte gebaut. Diese geben wir wieder bei den Pionieren in den Test. Unser Ziel ist es, aus dem Markt heraus mit den Verbrauchern zusammen den besseren Shop zu entwickeln. So ist zum Beispiel der "Wünsch-dir-was"-Button entstanden, über den Verbraucher Lieferanten und Produkte vorschlagen können. Eine weitere Idee ist der myEnso-Botschafter. Statt mit noch einem Auslieferungs-LKW mehr die Straßen zu verstopfen, probieren wir aus, ob man nicht beispielsweise älteren Ehepaaren, die ohnehin meist zu Hause sind, einen Kühlschrank mit Butter, Eiern und allem, was man sonst immer vergisst, zur Verfügung zu stellen. Auch die Gastronomie könnte zum Pick-Up-Point werden - dank der langen Öffnungszeiten und vorhandener Kühlräume. All diese Ideen kommen von unseren Kunden. Außerdem testen wir in Bremen gerade einen kleinen Laster, der mehr ist als ein Auslieferfahrzeug. Dieser ist auch ein kleiner Kiosk, in dem man frische Ware kaufen kann oder Dinge, die im Haushalt immer fehlen. Natürlich liefert der myEnso-Wagen auch die bestellten Tüten aus, allerdings bleibt er danach stehen und erfüllt multivariat diverse Aufgaben. Auf diese Weise bekommt die Firma myEnso ein Gesicht. Diese Ideen sind teilweise so beschämend naheliegend, dass man sich wirklich fragt, warum die Firmen ihre Nutzer mit Pixeln ausspionieren, statt sie einfach direkt zu fragen.

Alles in allem klingt das nach einem wahnsinnig kapitalintensiven Konzept. Wo kommt das Geld her und wie soll sich das rechnen? Von Edeka, Rewe, Lidl & Co. hört man immer nur das Klagen über fehlende Rentabilität.
Bausch:
Wir geben bis Ende 2019 zirka 95 Millionen Euro aus. Nageln Sie mich nicht auf eine Million mehr oder weniger fest, denn auf dem Weg dahin kann noch viel passieren. Warum sind wir uns so sicher, dass es gut geht? Weil wir ziemlich genau wissen, wo die Wettbewerber Geld verlieren. Nämlich in der Logistik. Deswegen kommen viele nicht auf einen grünen Zweig. Bevor wir myEnso entwickelt haben, hatten wir ein Beratungsmandat von Bünting für Mytime. Dabei haben wir uns ein Dreivierteljahr sehr intensiv mit Profiunternehmen aus der IT, aus der Logistik und aus dem E-Commerce die Materie angesehen. Zusammen mit Kantar TNS haben wir für das Thema Customer Centricity eine Hardcore-Due-Diligence durchgeführt. Und wir haben Marketingkanäle getestet und in Echtzeit auf mytime.de gesehen, wie Menschen auf Werbung reagieren. Dabei haben wir gesehen, dass es am sinnvollsten ist, einen ganz neuen Supermarkt zu entwickeln, nämlich den Super-Supermarkt von und für die Kunden. So ein Konzept geht nur auf der grünen Wiese, wenn Sie wirklich alles von Anfang an selbst konzipieren.

Sie machen also Ihr eigenes Ding. Warum?
Bausch:
Na ja, es ist klar, dass es geisteskrank wäre, Amazon oder Rewe mit dem gleichen Geschäftsmodell schlagen zu wollen. Wir müssen ein anderes Geschäftsmodell perfektionieren, nämlich das der maximalen Customer Centricity. Das können momentan weder Amazon noch Rewe. Dahinter steckt ein attraktives Marktpotential. Sieben Millionen Haushalte in Deutschland haben unser Geschäftsmodell bestätigt. Und zwar richtig belastbar. Das ist eine große Nummer. Wir wollen unseren Ansatz, dass wir uns zu 100 Prozent auf die Kunden fokussieren, wirklich konsequent umsetzen. Also heißt es: selber machen, ohne Händler als Gesellschafter, aber mit starken Partnern. Deswegen freuen wir uns sehr, dass wir mit der Firma Bünting weitermachen und sie uns mit ihrem großen Sortiment als Großhändler beliefert.

Warum die Genossenschaft für myEnso das richtige Modell ist

Wenn Sie die Investitionen von Händlern ablehnen, woher kommen denn dann die 95 Millionen Euro, die Sie bis Ende 2019 brauchen?
Bausch:
Wir haben eine Genossenschaft gegründet, damit jeder, der will, bei uns Teilhaber werden kann. Wer mindestens 100 Euro einzahlt, erhält einen Genussschein und kommt sofort in ein Vorteilsprogramm mit geringeren Mindestbestellmengen, geringeren Versandkosten oder besonderen Aktionen, so dass man wirklich sagen kann, bei myEnso wird wirklich jeden Tag Rendite ausgezahlt. Das ist maximale Customer Centricity. Bis Ende nächsten Jahres wollen wir 100.000 Teilhaber haben und über 100.000 Kunden. Ende 2019 sollen es 150.000 Teilhaber werden. Die Genossenschaftler sollen auch einen Geschäftsführer stellen, um auch als Stimme gehört zu werden. Und auch in die Holding entsendet die Genossenschaft ein Beiratsmitglied, um dort auch die Interessen der Genossen und Konsumenten zu wahren und beaufsichtigen zu können. Wir meinen das wirklich ernst mit der Konsumentenorientierung.

Genossenschaftliche Handelsstrukturen sind nicht gerade die einfachsten.
Bausch:
myEnso besteht aus drei Firmen. In der myEnso E-Commerce GmbH sind Logistik, Infrastruktur, Shop und Sortiment angesiedelt. Das ist der Maschinenraum unseres Ökosystems. An dieser sind zwei Firmen angesiedelt - der Supermarkt myEnso FMCG GmbH und die myEnso Care, die in einem B2B-Model bundesweit Menschen, die in Seniorenheimen leben, bedient. An diesen Firmen ist die Genossenschaft beteiligt - und zwar mit signifikanten Anteilen. Die Infrastruktur bleibt zunächst genossenschaftsfrei. Aber es gibt diverse Hauptversammlungen und Vertretungsabsendungen. Das ist wie eine Kaskade.

Wann startet denn der myEnso-Supermarkt?
Bausch:
Anfang Dezember gehen wir in Bremen an den Start. Aktuell entwickeln wir zusammen mit unseren Bremer Pionieren den Shop und testen Shop und Sortiment. Das wird noch nicht öffentlich sein, das ist ausschließlich den Pionieren vorbehalten. Bis Ende des Jahres wollen wir in Bremen 2.000 Pioniere haben, mit denen wir bis einschließlich März den Shop, die Logistik und das Sortiment optimieren. Alle Bremer, die Lust haben, etwas zu verändern und besser zu machen, können sich aktuell bei www.myenso.de als Pionier bewerben. Im März beginnt der bundesweite Rollout - mit dem besten Shop, dem besten Sortiment und der besten Logistik. Und das alles von den Bremern erprobt. Wir wollen hundertprzentige Kundenorientierung bei allem, was wir machen.

Sie erwähnten eben die Partizipationsmöglichkeiten der Sortimentsgestaltung. Ist nicht die Kernaufgabe eines Händlers die Kuratierung des Sortiments für seine Zielgruppe?
Bausch:
Das stimmt natürlich auch. Wir starten im März über die Kooperation mit Bünting mit einem von uns kuratierten Basissortiment von 25.000 bis 30.000 Artikeln - vom Toilettenpapier bis hin zur Erbsensuppe. Und damit sind wir schon Sortimentsführer. Ende 2019 sollen es 100.000 Artikel werden. Unser Ziel ist es, alle relevanten Bedürfnisse zu bedienen: vegane Bedürfnisse, Diätbedürfnisse, Sportlerbedürfnisse, die Bedürfnisse bei Laktoseintoleranz, die Bedürfnisse von Lohas. All das sind große Marktpotenziale. Ergänzend dazu können uns die Kunden Lieferanten oder Produkte vorstellen - wenn sie beispielsweise im Urlaub in Mecklenburg-Vorpommern eine tolle Ziegenkäsemanufaktur kennengelernt haben und die Produkte künftig weiter gerne über myEnso bestellen würden. Wir bauen gerade so eine Art "Höhle der Löwen"-Format auf, bei dem sich Firmen in einem zweieinhalbminütigen Video präsentieren können. Und anschließend entscheiden die Verbraucher, ob sie das gut finden oder nicht. Oder neue Food-Start-ups sprechen uns an und wir initiieren deren Bewerbungsvideos. Darüber hinaus soll es auch Produkttests geben. Kommen die Produkte gut bei den Kunden an, listen wir sie im Shop. So entwickeln wir gemeinsam die Sortimente weiter.

Das ist alles enorm aufwändig. Wie groß ist denn Ihr Team?
Bausch:
Über den Daumen gerechnet sind wir 80 Leute. In der Zentrale sind wir zwölf. Aber mit den ganzen Komplizen bei unseren Partnerunternehmen, die gerade ausschließlich für myEnso arbeiten sind es schon 80.

Wie sich ein bundesweiter Rollout rechnen kann

Während Amazon Fresh den deutschen Markt nur langsam erobert, haben Sie sich für März gleich den bundesweiten Rollout vorgenommen. Wie funktioniert das logistisch?
Bausch:
Wir haben ein Zentrallager hier bei uns in Bremen, das übrigens auch das E-Supermarkt-Logistikzentrum Deutschlands werden wird. Von dort beliefern wir ja jetzt schon, wie bereits erwähnt, Seniorenheime. Bis Ende nächsten Jahres werden das rund 400 Seniorenheime in den 15 größten Städten Deutschlands sein. Für den Markteintritt von myEnso ist das ein interessantes Modell, um das Geschäftsfeld zu erproben und langsam hochzufahren. Diese Senioreneinrichtungen bestellen und bekommen ihre Produkte einmal pro Woche. Die Belieferung übernimmt unser eigener Laster. Das ist von Anfang an kostendeckend. Das heißt, wenn wir die 15 größten Städte Deutschlands 2018 beliefern, sind wir in dem Bereich kostendeckend und haben Shop und Logistik ausreichend getestet, um schließlich auf die Endkunden des Online-Supermarkts auszuweiten. Das ist Teil unseres "test and learn"-Ansatzes.

Nochmal die Frage: Wie soll sich das alles rechnen?
Bausch:
Wir haben für unser Logistikkonzept einen Paradigmenwechsel realisiert. Bisher funktionierte E-Commerce-Logistik nach dem Prinzip Mensch zu Ware. Sie haben irgendwo Regale rumstehen und ein Picker geht mit einem Wagen los und sammelt Produkte ein, bringt sie zu einer Kommissionierungsstation und von dort werden sie verpackt und verschickt. Das können sie machen, wenn sie im Wagen drei bis vier Artikel haben. Das funktioniert aber nicht im Online-Lebensmittelhandel, wenn im Warenkorb 40 Artikel liegen. Entsprechend brauchen sie auch kein Hochregallager, sondern eine Lösung, bei der der Kommissionierer an die Ware herankommt. Und dann reden wir auf einmal über irre Flächen. Und diese riesigen Flächen nach dem Prinzip Mensch zu Ware - also Laufen oder Fahren - sind wirtschaftlich der Wahnsinn. Sie verlieren dort pro Weg Geld. Und zwar richtig Geld.

Können sie das beziffern?
Bausch:
Es gibt Firmen, die ich nicht nennen möchte, die Pickup-Kosten pro Artikel im Lager von 85 Cent haben. Kaufen Sie dort eine kleine Flasche Wasser für 65 Cent, haben Sie im Lager bereits 20 Cent Verlust gemacht. Wir können diese Kosten nachweislich auf 35 Cent reduzieren. Und damit ist unsere Lösung skalierbar. Die Firma Grenzebach, die eine innovative Robotiklösung anwendet, hat das Prinzip für uns gewandelt. Sie haben festgestellt, dass wenn das Problem die Wege sind sowie das Multipicking und die Fläche, dann müssen wir das Prinzip ändern und zwar in Ware zu Mensch. Der Mensch muss an einem Ort stehenbleiben. So haben wir zehn Kommissionierungsstationen geplant, sogenannte "Stargates". Die Regale stehen im Lager, sind aber nur noch 1,90 Meter hoch. Ende 2019 werden bei uns 80 Roboter herumfahren, die über sogenannte Flottenmanager gesteuert werden. Die Roboter fahren unter die Regale, heben sie hoch und fahren zu den Kommissionierungsstationen. Acht bis zehn dieser Stargates stehen nebeneinander und die Roboter stehen mit 50 bis 60 Regalen in Schlange davor. Wenn ein Regal vor ein Stargate fährt, zeigt ein Laserpointer dem Kommissionierungsmitarbeiter, aus welchem Regal er welches Produkt herausnehmen muss. Und dann kommt das nächste Regal vorgefahren. Das System ist lernfähig. Es sieht, dass Produkte, die häufig gekauft werden, natürlich - kurze Wege, kurze Zeiten - nah an die Kommissionierungsstationen platziert werden müssen. Das System erkennt aber auch, wenn zum Beispiel schwarze Herrensocken in Größe 44 besonders häufig zusammen mit dem 400-Gramm-Glas Nutella gekauft werden. Dann werden beide Produkte künftig zusammen im Regal stehen. Und je nach Kauffrequenz näher oder weiter weg vom Stargate platziert. In fünf Wochen starten wir unsere erste Teststrecke. Für 2019 planen wir eine Automatisierungsquote von 80 Prozent. Damit können wir unseren Supermarkt nicht nur effizient aufstellen, sondern auch Spezialsortimenter wie beispielhaft reishunger.de, vegan.de, whiskey.de usw. für uns gewinnen. Bei den meisten dieser Spezialsortimenter ist die Logistik sozusagen die natürliche Wachstumsbremse. Würde so ein Spezialanbieter die Logistik von myEnso nutzen, könnte er sein Geschäftsmodell unendlich skalieren. Im Gegenzug würde myEnso zum Beispiel die Ware des Spezialanbieters mit in den Shop einbinden. Gleichzeitig könnte myEnso dessen Sortiment anreichern durch den richtigen Fisch, den richtigen Wein oder das richtige Gemüse. So generieren wir eine tolle Win-Win-Situation. Die Hersteller können mit uns ihr Geschäftsmodell unendlich skalieren und wir wachsen gleichzeitig im Sortiment. Amazon setzt Roboter ein und hat dazu einen Roboter-Hersteller gekauft. Die zweite Firma, die eine solch geniale Lösung schon heute anbietet, ist unser Partner Grenzebach - und die arbeiten exklusiv mit myEnso für den Bereich FMCG zusammen.

Was sehen Sie als größte Herausforderung?
Bausch:
Dieser konsequente Fokus auf Customer Centricity ist manchmal gar nicht so einfach konsequent zu leben, denn das macht bisher in Deutschland kein anderer. Wir erhalten bereits heute verführerische Angebote aus dem Markt. Die wir aber ablehnen, weil sie nicht zu unserer Mission passen. Wir haben den größtmöglichen Beteiligungspartner in spe auf Sicht. Um den dreht sich alles. Und das ist der Kunde. Das wollen wir unbedingt durchhalten.

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