Als Christian Schmalzl 2012 zu Ströer kam, war das ­Unternehmen ein reiner Außenwerber. Seitdem hat sich unter seiner Regie viel getan: Ströer wuchs durch Zukäufe zu Deutschlands größtem Online-Vermarkter, der Börsenwert kletterte von 280 Millionen Euro auf rund 2,5 Milliarden. Inzwischen gehören auch E-Commerce Shops wie Asam Beauty, Foodist, Body Change und Vitalsana zum Imperium.

Herr Schmalzl, Ströer bietet klassische Außenwerbeflächen, Digital Out of Home, Online- und ­Mobile-Werbung an. Welches dieser Segmente verzeichnet denn derzeit das stärkste Wachstum?
Christian Schmalzl: Wachstum muss man immer in Relation zu den Margen sehen. Für uns ist entscheidend, dass das, was wir machen, erfolgreich ist. Und für den Erfolg ist es zunächst einmal unerheblich, ob etwas digital oder nicht digital ist. Deshalb muss man bei uns sehen: Welche Geschäftsfelder liefern sehr viel Wachstum, haben also perspektivisch eine Bedeutung, und welche Geschäftsfelder verdienen am Ende mehr Geld? Dazu kommt die sehr gute Basis, die wir mit dem Außenwerbegeschäft innehaben - wir wachsen dort organisch Jahr für Jahr um mehr als fünf Prozent.

Woran liegt das?
Schmalzl: Wir merken, dass die Grundfragen, die durch die Digitalisierung entstehen - alles wird fragmentierter und kleinteiliger, man muss also immer mehr Werbeplätze kaufen - Out of Home in die Hände spielen. Das klassische Portfolio bildet also eine solide Basis für unser Business, und das nicht nur national. Unsere lokalen und regionalen Umsätze sind überproportional  gestiegen - sowohl im klassischen als auch im digitalen Bereich.

Erfolg im Lokalen- das würde man bei Ströer jetzt erst mal gar nicht vermuten.
Schmalzl: Das stimmt. Wir haben allein in Deutschland 40 Verkaufsbüros und über 400 lokale Vertriebsleute, die sich persönlich um Kunden kümmern und damit die Werbegelder aus den traditionellen Printmärkten holen. Das ist ein Feld, das ­extrem gut wächst und das wir jetzt auch mit digitalen Produkten verzahnen. Wir gehen zu lokalen Kunden und bieten ihnen lokale Außenwerbung und ergänzend auch die Auffindbarkeit im Netz - die fehlt bei vielen der kleineren Kunden nämlich immer noch. Wir bauen ihnen Websites, die SEO-optimiert sind, und wir kombinieren Google Adwords mit getargeten Display Ads. Der Kunde erhält also digitale und analoge Produkte für den lokalen Markt aus einer Hand. Das ist eines unserer Kernwachstumsthemen, ein Feld, das uns von vielen anderen unterscheidet.

Es ist auch ein Feld, an dem die großen US-Player nicht so richtig interessiert sind.
Schmalzl: Klar, Sie müssen die Kunden vor Ort aufsuchen. Google wird nicht weltweit jeden einzelnen Kunden besuchen. Das ist nicht deren Geschäftsmodell. Es gibt zwar für alles Do-it-yourself-­Lösungen, theoretisch kann man sich eine Website selber bauen und Google Adwords selber buchen und die Website selbst SEO-optimieren. Doch die meisten kleineren Kunden haben nicht die Zeit und das Know-how, so einen Ansatz zu fahren. Sie brauchen jemanden, der mit ­einem Do-it-for-you-Ansatz kommt. Deshalb haben wir einen aktiven Außendienst aufgebaut, der gezielt die lokalen Budgets im Blick hat.
 
Auf diesem Feld treffen Sie auf Wettbewerber wie 1&1 oder auch die Gelben Seiten.
Schmalzl: Das stimmt. Wir sehen aber, dass es im lokalen Bereich eine riesige Nachfrage nach diesen Do-it-for-you-Angeboten gibt.

Wo liegt hier Ihr Fokus? Geht das vom Friseur bis hin zum kleinen Mittelständler?
Schmalzl: Ja, das fängt bei einer Metzgerei an, wo man erstaunt ist, dass die 20.000 bis 50.000 Euro im Jahr für Werbung ausgibt, und geht bis zum mittelständischen Möbelhaus, das über einen Werbeetat von einer halben Million verfügt. Die Range ist groß. Und der Vorteil ist, dass man eben dort nicht die klassischen Kampagnenbudgets mit ihren typischen Peaks vorfindet, aber dafür lange haltende Kunden­beziehungen erntet.

Und Sie geraten nicht mit Google und Co aneinander?
Schmalzl: Natürlich. Jeder im Digital-Business muss sich heute genau überlegen, welche Märkte man angeht, um mit Google, ­Facebook oder Amazon nicht in eine Konkurrenzsituation zu ­geraten. Es macht also keinen Sinn, ein besseres Do-it-yourself-Produkt als Google bauen zu wollen. Aber es macht Sinn, ­einen Managed Service anzubieten, der dazu passt. Man muss sich also überlegen, wie man sich komplementär aufstellt, um genau die Lösungen anzubieten, bei denen deren Business aufhört. Der lokale Werbemarkt ist riesengroß und wahrscheinlich liegen immer noch 90 Prozent der Budgets bei den Printmedien.

Sie haben aber doch auch immer wieder ­betont, dass man den großen US-Playern ruhig mal die Stirn bieten sollte. Vor einem Jahr haben Sie mit der Aussage für Schlagzeilen gesorgt: "Wir machen Rambazamba und schauen, was passiert."
Schmalzl: Ich habe damit gemeint: Es macht keinen Sinn, in Ehrfurcht zu erstarren. Der entscheidende Punkt ist doch zu überlegen, was ich machen kann. Das muss man für sich klar definieren und dann aber auch konsequent umsetzen. Es macht keinen Sinn, mit einem breit gefächerten E-Commerce-Angebot gegen Amazon anzutreten: Das wäre eine Schnapsidee. Aber es gibt rechts und links davon viele Themen, in denen richtig viel Marge steckt und die für die anderen viel zu mühsam sind.

Gleichwohl ist doch Größe ein entscheidendes Kriterium, sonst hätten Sie ja nicht so viel zukaufen müssen.
Schmalzl: Das stimmt. Wenn der Massenmarkt von den großen US-Playern dominiert wird, dann ist das Geschäft in der ­Nische nicht mehr groß genug für alle Anbieter, die historisch gewachsen sind. Für den Kunden ist es wichtig, dass er dieses spezialisierte Geschäft mit ein oder zwei Vermarktern machen kann und sich nicht an 17 verschiedene Anbieter wenden muss. Für Device-übergreifende Lösungen haben wir uns in den letzten Jahren ein gewisses Grundvolumen erarbeitet und sind damit mittlerweile ein gutes Stück vor den anderen nationalen Playern.

"Es wird noch die eine oder andere Konsolidierung stattfinden"

Muss dieses Volumen noch weiter wachsen?
Schmalzl: Wir vermarkten seit Kurzem das Portal Aufeminin.com von Axel Springer und seit 1. Februar auch die digitalen Ableger der Funke-Gruppe. Das Portfolio wächst also weiter und wir sammeln sicher auch in Zukunft noch ein paar Kleinere ein. Aber für uns haben wir, so wie der Markt jetzt ist, eine gute Basis, unser Geschäft zu entwickeln. Wenn ich überlege, wo der Markt vermutlich in drei, vier Jahren ist, würde ich sagen: Es wird noch die eine oder andere Konsolidierung stattfinden. Die heutige Marktstruktur wird meines Erachtens so nicht bestehen bleiben.

Liegt das auch daran, dass die Online-Vermarktung immer höhere Investitionen in IT nach sich zieht?
Schmalzl: Wenn Sie als Vermarkter einen Umsatz von weniger als zehn Millionen Euro machen, müssen Sie sich fragen, ob es sich noch lohnt, ein eigenes Tech-Team, eigene Ad Operations und Mobile-Experten zu beschäftigen. Irgendeiner muss den Video-Traffic vermarkten und das Yield-Management leiten - die Anforderungen an die Digital-Vermarktung sind damit für kleine Unternehmen zu groß geworden.

ProSieben hat eine Kooperation mit Zalando angekündigt und will seine Reichweite mit den Daten des Online-Händlers verknüpfen. Ist das auch ein Denkmodell für Ströer?
Schmalzl: Wir glauben auch, dass am ­Ende die Kombination von Inventar und Daten die bestmögliche Lösung ­ergibt. Wir sind aber der Ansicht, dass es für uns nicht reicht, nur mit einem Partner zusammenzuarbeiten, wenn man sieht, was man dafür in der Abdeckung und Tiefe an ­Daten braucht. Auf der Inventarseite haben wir gemerkt, dass eine bestimmte Qualität und ein gewisses Volumen nötig ist. Wir haben über unsere eigenen E-Commerce-­Geschäfte mittlerweile ganz gute Datenpunkte, die wir aggregieren, und sind zudem dabei, mit verschiedenen Partnern entsprechend über Kooperationen einen Datenpool aufzubauen. Dazu können wir mit Sicherheit demnächst noch ­etwas mehr sagen.

Im September 2016 hat Ströer die Versandapotheke Vitalsana übernommen. Sie haben das mit Syner­gien auf Media- und Produktseite ­begründet. Das klingt nach einem Media-for-Equity-Deal ...
Schmalzl: Media for Equity ist vielleicht etwas zu kurz gesprungen. Wir nutzen nicht verkauftes OOH-Inventar sowie vorhandene Daten und Infrastruktur, um ­naheliegende Geschäftsmodelle zu beschleunigen. Außerdem haben wir ein komplettes Tech-Set inklusive DSP. Wenn also E-Commerce-Player auf unser Inventar zugreifen wollen, um ihr Marketing besser zu machen, ist das ein schlauer ­Hebel. Ein Unternehmen wie Vitalsana, das dringend Markenaufbau betreiben muss, kriegt also zum Inventar kostenlos ein Marketing-Kit mitgeliefert. Es kann ­einen Unterschied machen, ob ich nur zwei Prozent im Jahr wachse, weil ich nur wenig Marketingbudget habe, oder zehn Prozent. Denn diese zehn Prozent Wachstum führen dazu, dass die Firma richtig Geld verdient.

Ist der spätere Verkauf dieser Firmen eine Option für Ströer?
Schmalzl: Das kann dazu führen, dass wir die Firmen behalten, weil sie in einer ­super profitablen Nische unterwegs sind. Wir können sie aber auch auf das nächste oder übernächste Level heben und dann verkaufen. Im Kern sind wir aber ein Medien- und Vermarktungsunternehmen.

Seit der dmexco treten Sie als Vermarkter endlich auch einheitlich auf, die Submarken OMS und Interactive Media sind aus dem Agof-Ranking verschwunden.
Schmalzl: Das Marktfeedback ist extrem positiv. Wenn man in der Lage ist, viele Dinge aus einer Hand anzubieten, merkt der Kunde gleich, wo der Mehrwert für ihn liegt. Für uns ist dieser einheitliche Auftritt auch ein fortlaufender Prozess, den wir in den nächsten zwei, drei Jahren in die Praxis umsetzen müssen. Wir müssen das, was wir versprochen haben, jetzt auch abliefern.

Der Media-Experte Christof Baron hat den Begriff von der "digitalen Besoffenheit" ­geprägt. Hans-Christian Schwingen von der Telekom sieht es ähnlich. Ist im Moment so was wie ein "Digital Bashing" en vogue?    
Schmalzl: Die "digitale Besoffenheit" kann ich in Teilen bestätigen, wenn ich ­sehe, was in Unkenntnis der Sachlage auf Kunden- und Vermarkterseite manchmal digital veranstaltet wird. Da muss man sich aber selber an die Nase fassen und immer fragen: Ist das, was ich tue, nachhaltig erfolgreich? Wenn Kunden feststellen, dass sie ihr Marketingbudget nicht sinnvoll ausgeben, dann sollten sie das natürlich ändern. Der Rückschluss, dass digitale Dinge nicht funktionieren, nur weil sie nicht wissen, wie man es richtig macht, ist aber falsch. Man muss sich vorher überlegen, was man will und was die richtigen Instrumente zur Erreichung der eigenen Zielsetzung sind. Aber ohne Zweifel kann im digitalen Bereich vieles verbessert werden. Das muss man dann aber fairerweise in Relation zu anderen Medien setzen.

Weil die auch so ihre Probleme haben?
Schmalzl: Kein Zweifel, dass im Online-Bereich die Sichtbarkeitswerte verbessert werden müssen. Aber es stört sich auch kein Mensch an der Fernsehmessung, mit der die durchschnittliche Werbeblock-Reichweite genannt wird. Ich finde es ­generell gut, wenn Kunden alles kritisch hinterfragen und wissen, was sie tun.