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Jörg Gerbig
Logistik 03.08.2017
Logistik 03.08.2017

Interview mit Mitgründer Jörg Gerbig Lieferando: Mit Marketing-Investments Richtung Profitabilität

Lieferando-Mitgründer Jörg Gerbig hat in Deutschland noch viel vor.

Lieferando

Lieferando-Mitgründer Jörg Gerbig hat in Deutschland noch viel vor.

Lieferando

Der Essenslieferdienst Lieferando.de will in Deutschland wachsen und so die Profitabilitätsgrenze durchbrechen. Internetworld.de sprach mit Geschäftsführer Jörg Gerbig über die konkreten Pläne der Takeaway-Tochter.

Der niederländische Essenslieferdienst Takeaway.com, der in Deutschland die Plattform Lieferando.de betreibt, hat ein glänzendes erstes Halbjahr hingelegt: Die Umsätze wuchsen gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 53 Prozent auf 77,4 Millionen Euro. Insgesamt wurden in sechs Monaten 32 Millionen Bestellungen ausgeliefert (plus 43 Prozent).

Besonders stark ist Takeaway.com in seinem Heimatmarkt Holland. Hier präsentiert sich das börsennotierte Unternehmen mit einer EBITDA-Marge von 59 Prozent bereits hoch profitabel. Eine ähnliche Entwicklung strebt Lieferando.de-Gründer und Geschäftsführer Jörg Gerbig jetzt auch für den deutschen Markt an.

Die Ergebnisse für das erste Halbjahr signalisieren auch hierzulande ein starkes Wachstum: Die Zahl der Bestellungen stieg im Jahresvergleich um 44 Prozent auf 11,3 Millionen. Der Umsatz kletterte um 63 Prozent auf 27 Millionen Euro. Gleichzeitig stiegen allerdings auch die Verluste. Das berichtigte EBITDA summiert sich im ersten Halbjahr in Deutschland auf 23,8 Millionen Euro - nach 17,9 Millionen im Vorjahr.

Die Halbjahresergebnisse von Takeaway.com im Detail

Für Lieferando.de-Geschäftsführer Gerbig ist dies allerdings kein Anlass zur Sorge - im Gegenteil: Durch gezielte Investitionen ins Marketing will er sich einen höheren Marktanteil erkaufen. Denn nur das bringt seiner Meinung nach auch das Deutschlandgeschäft in die Profitabilitätszone.

Im Interview mit Internetworld.de erzählt Gerbig von seinen Plänen, wie Wettbewerber Delivery Hero auf Abstand gehalten werden soll, warum das Thema Lieferlogistik ganz schön komplex ist und warum man heute in Deutschland noch so wenig Mitarbeiter mit Lieferando-gebrandeten Klamotten sieht.

Mit Ihrem Konkurrenten Lieferheld liefern Sie sich seit Jahren ein Rennen um Marktanteile - auch mit juristischen Scharmützeln. Womit wollen Sie gegenüber dem Kontrahenten noch punkten - vor allem im deutschen Markt, den Sie ja neben Polen als Wachstumsmarkt im Fokus haben?
Jörg Gerbig:
Der deutsche Markt hat noch ein enormes Potenzial. In den vergangenen zwölf Monaten haben wir an sechs Prozent der Bevölkerung über 16 Jahren Essen ausgeliefert, der Anteil an Verbrauchern, die generell Essen bestellen, liegt bei rund 70 Prozent. Tendenz steigend. In Holland beispielsweise bestellen heute schon über 20 Prozent ihr Essen über uns. Doch Deutschland holt auf: Im ersten Halbjahr 2017 stieg die Zahl unserer Orders um 44 Prozent, unser Umsatz um 63 Prozent. Was uns von Delivery Hero unterscheidet, ist allein die Tatsache, dass wir die stärkste Einzelplattform haben und all unsere Marketingaktivitäten auf diese eine Marke fokussieren. Das führt dazu, dass wir bei der ungestützten Befragung mit Einfachnennung laut einer GfK-Studie 39 Prozent Markenbekanntheit haben, Lieferheld kommt auf 13 Prozent, Pizza.de liegt bei vier Prozent. Wir haben also eine drei Mal so hohe Top of Mind Brand Awareness wie Lieferheld als Marke. Das ist für uns wichtig. Denn rund 80 Prozent der Menschen, die Essen bestellen, tun dies impulsgetrieben. Eine Bestellung erfolgt innerhalb von 15 Minuten - und das in der Regel bei dem Anbieter, der ihnen als erstes in den Sinn kommt. Unter anderem Dank unserer Markenbekanntheit ist unserer Einschätzung nach die Zahl der Bestellungen bei uns in etwa doppelt so groß wie die der zweitgrößten Einzelplattform. Marketing-Investments bleiben also weiterhin wichtig, auf der anderen Seite erweitern wir kontinuierlich das Restaurant-Netzwerk - und zwar mit klassischen Lieferdiensten, aber auch Restaurants wie Vapiano oder Nordsee, die unsere eigene Logistikflotte nutzt und auch auf Lieferando.de gelistet sind.

Ist das die Reaktion auf neue Konkurrenten wie Foodora und Deliveroo?
Gerbig:
Was viele nicht wissen, ist, dass wir das mit der Marke Lieferando schon gemacht haben, bevor es Foodora überhaupt gab. Abgeschaut haben wir uns das von Bloomsburys in Hamburg und Berlin und 2010/2011 in Frankfurt damit begonnen, mit externen Kurierdiensten Essen von Restaurants auszuliefern, die normalerweise keinen Lieferservice haben. Wir haben aber schnell gemerkt, dass das ökonomisch betrachtet für uns nicht sehr lukrativ macht. Also haben wir uns auf das Marktplatzgeschäft konzentriert, den eigenen Lieferdienst aber weiterhin nebenbei laufen lassen. 2016 haben wir dann Food Express gekauft. Das war die Firma, die unter anderem für Foodora die Logistik gemacht hat und in die Delivery Hero investiert war. Dann hat Food Express Insolvenz angemeldet und wir haben es aus der Insolvenzmasse gekauft. Anschließend haben wir noch Resto-In in Deutschland und Belgien übernommen, die Firma, die Bloomsbury gekauft hatten. Die waren die ersten, die ein entsprechendes Logistikmodell aufbauten - aber nie so richtig expandierten, weil das Geschäftsmodell ökonomisch betrachtet schwierig ist.

Kommen wir zurück zur Steigerung der Brand Awareness - was ist dafür aus Ihrer Sicht das wichtigste Medium?
Gerbig:
Wir setzen viel auf klassische Medien, um Markenbekanntheit aufzubauen, sei es TV oder Außenwerbung. Natürlich machen wir auch Online-Marketing, das ist dann aber eher Performance-getrieben. Wenn der Kunde keinen Anbieter Top of Mind hat und entsprechend sucht, stößt er bei Google in der Regel auch auf uns. Unsere durchschnittliche Keyword-Position bei Adwords ist 1,1 - über Hunderttausende von Keywords hinweg.

Ist das nicht extrem teuer?
Gerbig:
Doch, aber durch die Bekanntheit der Marke verbessert sich der Qualitätsfaktor, und das macht es dann wieder leichter bei Google.

Hat sich Ihr Leben nach dem Börsengang verändert?
Gerbig:
Eigentlich wenig. Das Lieferando-Geschäftsmodell ist seit sieben bis acht Jahren in etwa das gleiche, nur bei der Logistik haben wir Dinge umgestellt. Ähnlich ist es bei Takeaway, mit denen wir 2014 zusammengegangen sind. Natürlich haben wir durch den Börsengang jetzt viel mehr finanzielle Möglichkeiten, das Wachstum voranzureiben. Wir haben gesehen, wie profitabel wir in Holland sind. Mit 59 Prozent Ebitda-Marge im ersten Halbjahr 2017 nach Abzug aller Kosten sind wir der Anbieter mit der höchsten Marge in diesem Bereich. Trotzdem wächst der holländische Markt immer noch mit mehr als 30 Prozent, obwohl in den vergangenen zwölf Monaten 23 Prozent der Holländer über uns bestellt haben. Das wollen wir in Deutschland auch erreichen. Wir werden das Marketing nicht reduzieren, sondern im Gegenteil die Umsätze so nach oben treiben, dass wir in die Profitabilitätszone wachsen.

Warum der deutsche Markt so hinterherhinkt

Woran liegt es denn, dass der deutsche Verbraucher dem Asia-Imbiss immer noch lieber den Nachnamen am Telefon diktiert als online zu bestellen?
Gerbig:
In Deutschland hinkt der Markt drei bis vier Jahre hinterher. Das hängt mit der Marktentwicklung zusammen. In Holland hat Takeaway schon 2007/2008 angefangen, TV-Werbung zu machen. In Deutschland waren Delivery Hero und wir die ersten, die im Fernsehen geworben haben. Der Platzhirsch Pizza.de hatte bis dato nie so etwas gemacht. Aber da wir nicht das größte Problem im Leben der Verbraucher lösen, muss man sie schon darauf bringen, dass es das Geschäftsmodell überhaupt gibt. Ohne Massenmedien gewinnen Sie ja nur die Neukunden, die proaktiv nach solchen Angeboten suchen. Durch Massenmedien macht auch andere darauf aufmerksam. Aber das haben die Anbieter in Deutschland damals einfach verschlafen. Als Pizza.de 2014 in Deutschland verkauft wurde, hatten die nicht viel mehr Restaurants als Takeaway in Holland. Dabei ist der deutsche Markt fünf Mal größer. Wir haben zwar die größte Restaurantauswahl in Deutschland, aber dennoch gibt es noch enormes Potenzial. Wir schätzen, dass es in Deutschland rund 25.000 Restaurants gibt. In ländlichen Gebieten hören wir von Restaurantbetreibern noch immer, dass sie uns nicht brauchen, weil ihre Kunden sie ohnehin kennen würden. Das geht auch solange gut, bis ein zweiter Lieferdienst in der Gegend aufmacht. Dann kommen sie doch zu uns. Der Prozess dauert, aber wir haben eine extrem starke Vertriebsmannschaft. Und unser Angebot ist fair. Es gibt keine monatliche Grundgebühr, sondern nur eine Provision im Falle einer Bestellung. In Holland vermitteln wir rund 70.000 Euro pro Jahr an ein durchschnittliches Restaurant. In Deutschland sind es zusätzlich 35.000 Euro.

Was außer das Wachstum zu fördern sehen Sie noch als Herausforderungen in Ihrem Geschäft?
Gerbig:
Das Logistikmodell für die Restaurants, die nicht selber liefern, ist sehr arbeitsintensiv und stellt uns ökonomisch vor Herausforderungen. Sie brauchen eine gewisse Anzahl von Auslieferungen pro Stunde und Fahrer, damit sich das Modell rechnet. Und da wird es eng. Denn es gibt nur eine begrenzte Planbarkeit. Ein einflussreicher Faktor ist zum Beispiel das Wetter. Es reicht nicht, einigermaßen verlässlich zu wissen, dass es morgen regnet. Denn es macht bei der Zahl der Bestellungen einen Unterschied, ob es um 16.00 Uhr regnet, wenn jeder noch im Büro sitzt, oder zwischen 18.00 und 19.00 Uhr, wenn die Leute Hunger haben und bei dem Wetter nicht mehr vor die Tür wollen. Die Planbarkeit der Fahrer ist extrem schwierig, denn am Ende müssen Sie diese bezahlen, ob sie nun ausliefern oder nicht. Teilweise lässt sich das über eine Verkleinerung der Liefergebiete und des Radius erreichen. Auf der anderen Seite beeinflusst dies auch die Anzahl der Orders negativ. Eine weitere Maßnahme ist es, den Branding-Effekt der Fahrer zu steigern. Dadurch, dass wir von Food Express die Fahrerlogistik übernommen haben, die eine Autoflotte hatten, haben wir da noch mit Nachteilen zu kämpfen. Denn in einem Auto sind unsere Fahrer nicht so sichtbar wie mit einem gebrandeten E-Bike. Deswegen stellen wir in Deutschland jetzt nach und nach um. In Zukunft wird man da auch mehr Fahrer von uns sehen. Es gibt also viele Komponenten, die es schwierig machen, das Modell rentabel zu gestalten. Wir glauben aber, dass es zu den Netzwerkeffekten auf unserem Marktplatz beiträgt. Deswegen haben wir die Restaurants auch wie alle anderen Restaurants auf Lieferando.de gelistet. Auf Kundenbasis betrachtet wird der Kunde so rentabel, weil er auch in anderen Restaurants im Netzwerk bestellt.

Kommen wir nochmal zurück auf die E-Bikes: Ist es wirklich nur der Branding-Effekt, der an E-Bikes spannend ist oder ist es auch das schnellste Vehikel?
Gerbig:
Da sind wir gerade am Testen. Natürlich gibt es auch echte Top-Fahrradfahrer, die mindestens genauso schnell sind. Aber insgesamt sind E-Bikes umweltschonend und schnell - gerade wenn der Radius immer stärker verkleinert wird. Und das ist nicht nur bei uns so, sondern auch bei der Konkurrenz. Bei großen Distanzen kommt der Vorteil vom Auto zum Tragen.

Mit neuen Features zu mehr Customer Centricity

Jetzt haben Sie sich die Logistik durch eine Abholfunktion ein wenig einfacher gemacht. Das erscheint für einen Lieferdienst auf den ersten Blick paradox.
Gerbig:
Extrem viele unserer Kunden bestellen über mobile Devices. Da hängt Deutschland zwar auch hinten dran, aber immerhin 68 Prozent der Orders werden mobil geordert. In Holland sind wir bei 79 Prozent. Das heißt, viele Leute bestellen, wenn sie unterwegs sind. Bei uns können sie im Bestellprozess in der App schauen, welche Restaurants in der Nähe sind, bestellen und ihr Essen im Vorbeifahren abholen. Das sehen wir im Sinne der mobilen Nutzung als riesen Vorteil - vor allem für Restaurants ohne eigenen Lieferdienst.

Ein weiteres Novum ist die Bitcoin-Zahlung. Ist das ein Marketing-Gag oder bestellen beispielsweise Gamer tatsächlich schon stark mit Bitcoins?
Gerbig:
Wir bieten das in Holland schon länger an. Natürlich sprechen wir damit eine spezifische Kundengruppe an und nicht die Masse. Aber wir wollen unseren Kunden größtmögliche Flexibilität anbieten - bei der Bestellung, der Lieferung und der Bezahlung. Und gaming-affine Leute bestellen tatsächlich sehr viel Essen und dieser Zielgruppe wollten wir entgegenkommen. Und natürlich ist das in der Tat etwas, was PR-mäßig funktioniert.

Was auch immer funktioniert sind die Diskussionen um Arbeitsbedingungen der Ausfahrer. Was tun Sie, damit es diesen gut geht?
Gerbig:
Bei uns sind Stand heute alle Fahrer festangestellt, ordentlich ausgestattet und versichert. Das hat mehrere Vorteile: Zum einen besteht bei Freelancern immer die Gefahr, dass man als Unternehmer Mitschuld trägt, wenn sie doch keine Freelancer waren. Zum anderen glauben wir auch, dass wir so eine bessere Kontrolle über die Qualität der Fahrer haben und auch bestimmen können, ob sie unser Branding tragen. Freelancer dürfen offiziell nämlich keine von einer Firma gebrandete Kleidung tragen, die müssen immer unabhängig sein und Aufträge auch ablehnen dürfen. Um all die Probleme zu vermeiden, haben wir nur festangestellte Mitarbeiter.

Ihre Mitgründer sind inzwischen alle ausgeschieden. Wie lange bleiben Sie noch bei Lieferando?
Gerbig:
Ich habe natürlich viele Ideen, aber ich fühle mich der Firma verbunden. Es gibt noch so viel zu tun. Der Markt hat so ein Potenzial - gerade in Deutschland. Von daher wird mir nicht langweilig. Und jetzt nach dem Börsengang hat man nochmal ganz andere Möglichkeiten. Das ist für mich auch eine ganz neue Erfahrung, Vorstand von einem börsennotierten Unternehmen zu sein. Von daher bin ich voll motiviert.

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