Gründerin Claudia Helmich 03.07.2017, 08:16 Uhr

Dawanda: "Tech-Driven Company werden, Love-Brand bleiben"

Dawanda, Deutschlands ältester Marktplatz für Handgemachtes, hat ein Findungsjahr hinter sich, schaut aber positiv in die Zukunft. Gründerin Claudia Helmich verspricht ihren Verkäufern mehr Stabilität - und den Investoren für 2018 Vollprofitabilität.
Dawanda-Gründerin Claudia Helmich
(Quelle: Dawanda )
Bei Dawanda sieht es gerade nicht so rosig aus: Der Online-Marktplatz für Handgefertigtes musste 60 von insgesamt 230 Mitarbeitern entlassen. Was Claudia Helming Anfang Mai zudem in den einschlägigen Branchennachrichten lesen musste, begeisterte sie keineswegs: Rocket Internet, mit 8,6 Prozent an ihrem Unternehmen Dawanda beteiligt, hatte sein Investment in den Handmade-Marktplatz im Rahmen einer internen Bewertung kräftig abgewertet: 2,8 Millionen Euro soll die Dawanda-Beteiligung demnach Ende 2016 noch wert gewesen sein - Ende 2015 waren es noch sechs Millionen ­Euro. Rechnet man die Rocket-Zahlen auf die Gesamtbewertung hoch, dann wäre Dawanda heute weniger wert als 2014. Grund genug, um nachzufragen, was bei Dawanda eigentlich los ist.

Frau Helming, wie lief 2016 für Dawanda?
Claudia Helming: Insgesamt war 2016 auf jeden Fall ein interessantes Jahr für uns. Erst mal hat sich viel geändert: Mein Mitgründer ist ausgestiegen, wir haben einen neuen CTO, Jason Green, bekommen. ­Außerdem war 2016 für uns ein Findungsjahr. Wir waren zehn Jahre auf dem Markt und mussten uns nun so aufstellen, dass wir auch die nächsten zehn Jahre bestehen können. Dabei sind wir zu der Erkenntnis gelangt, dass wir zwar stark in Sachen Marketing und Sales aufgestellt sind, aber eher schwach auf der Tech-Seite. Um die zukünftigen Herausforderungen anzunehmen, müssen wir aber in Zukunft auch eine Tech-driven Company werden - ­ohne dabei unseren Markenkern einer Love Brand zu verlieren. Zudem stand 2016 viel Change Management an. Wir haben das Businessmodell geändert und Anfang 2017 gelauncht. 2016 haben wir unser Payment-System "Dawanda Portemonnaie" nach zweijähriger Entwicklungszeit ­gestartet.

Und in Zahlen ausgedrückt?
Helming: Der Umsatz ist nur leicht gestiegen, das war aber auch anvisiert. 2017 wird die Umsatzsteigerung deutlicher ausfallen. Auch 2016 haben wir Verluste ­gemacht, aber jetzt nähern wir uns der Profitabilität stark an. Unser viertes Quartal 2017 sollte bereits profitabel sein, 2018 soll die Vollprofitabilität erreicht werden.

Können Sie angesichts der Verluste - zum fünften Mal in Folge - und der anstehenden Umbaumaßnahmen die Abwertung der ­internen Bewertung Ihres Investors Rocket Internet verstehen?
Helming: Ehrlich gesagt, nein. Die Frage ist ja, wie kommt Rocket Internet dazu, überhaupt eine Bewertung vorzunehmen. Normalerweise richten sich Bewertungen nach Finanzierungsrunden - das hat auch Rocket bisher so gehandhabt. Da wir aber 2016 keine Finanzierungsrunde hatten, gibt es eigentlich keine Bewertungsgrundlage. Klar haben wir Baustellen, und ­anhand derer könnte man aus Investorensicht davon ausgehen, dass sich der Firmenwert vermutlich nicht verdoppelt hat. Aber für eine Herabstufung gibt es einfach keinen Grund. Ich denke, die Herabstufung kam Rocket ganz gelegen.
Wie meinen Sie das?
Helming: Rocket kämpft ja selbst mit seiner Bewertung. Da ergibt es aus deren Sicht natürlich schon einen Sinn, die einzelnen Investments abzuwerten, um die eigene schlechtere Bewertung besser zu erklären. Ich dachte mir natürlich, okay, das sind nicht die News, die man über sein Unternehmen lesen will. Aber tatsächlich haben Bewertungen ja nur dann eine Bedeutung, wenn eine Finanzierungsrunde ansteht, aber da ist dieses Jahr nichts geplant. Perspektivisch kann das schon noch mal sein, aber nicht um das bestehende Geschäft zu ­finanzieren, sondern eher um neue ­Geschäftsideen anzuschieben.
Die Umsatzsteigerung, die Sie für 2017 ­anstreben, dürfte mit dem neuen Kostenmodell zusammenhängen, das Sie Anfang des Jahres eingeführt haben. Wie haben ­Ihre Händler darauf reagiert?
Helming: Die Aufregung war eigentlich gar nicht so schlimm. Das, was so passiert ist in der Community, war auf jeden Fall weit von unseren Vorstellungen entfernt. Da wurden kleinere Änderungen am Produkt in der Vergangenheit oft mit größerer Aufregung und auch mit größerem Widerstand begrüßt. Die Preissteigerung sieht auch nur auf den ersten Blick so hoch aus, vor allem, da in den Kosten ja die Kosten für das Payment-Modell inbegriffen sind. Unser vorheriges Payment-Modell war unglaublich kompliziert und das war sicher ein Hemmnis-Faktor für unser Wachstum. Sicher ­haben unsere Kunden weniger hohe ­Ansprüche an den technischen Teil der ­E-Commerce-Erfahrung als bei Amazon, aber so, wie es war, konnte es definitiv nicht weitergehen. Das haben auch unsere Verkäufer verstanden, denke ich. 

Stichwort Payment-Modell: Warum haben Sie es sich eigentlich nicht einfach gemacht und Paypal integriert, statt ein komplett ­eigenes Bezahlsystem aufzubauen?
Helming: Wir hatten bei Paypal nicht das Gefühl, dass sie all unsere Bedürfnisse als Marktplatz abdecken. Auch bei den Konditionen gab es hier kein zufriedenstellendes Entgegenkommen. Unsere eigene ­Lösung gibt uns künftig eine weitaus größere Flexibilität für Innovationen auf ­unserem Marktplatz.



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