Samuel Koch: "Gebt der jungen Generation mehr Verantwortung"

Alte Unternehmens-Chefs müssen ihren Platz räumen

In Ihrem Buch fordern Sie außerdem, dass alte Unternehmens-Chefs ihren Platz für Jüngere räumen. Sollen Siemens, BMW und die Deutsche Bank künftig lieber von 23-jährigen Hochschulabsolventen geführt werden?
Koch:
Natürlich nicht. Was ich fordere, ist eine Zusammenarbeit zwischen Jung und Alt auf Augenhöhe und mit gegenseitiger Wertschätzung, Würde und Respekt. Doch die Begegnung auf Augenhöhe müssen wir - und vor allem die ältere Generation - noch lernen. Unser bisheriges System basiert ja eher darauf, dass jeder Einzelne versuchte, sein eigenes Reich zu schützen, sodass einem niemand etwas wegnehmen kann. Aber die Arbeitswelt der Zukunft wird uns nicht erlauben, mit diesen Strukturen weiterzumachen. Ganz praktisch wäre mein Wunsch, dass auch in großen Corporates früh damit begonnen wird, junge Leute in Entscheidungspositionen zu bringen. Denn die verstehen den digitalen Kunden der Zukunft einfach ­besser als die ältere Generation. Dafür können die Älteren einen wertvollen ­Erfahrungsschatz beisteuern. Wer hier Netzwerke aufbaut, sichert das Überleben des Unternehmens. Ich sehe es aber ganz oft, dass der eigene Sessel und das eigene Wohlbefinden über dem Nordstern des Unternehmens stehen.
Über dem Nordstern des Unternehmens?
Koch: Ich meine damit das übergeordnete große Ziel jedes Unternehmens. Das muss man durchziehen - von der ­Start-up-Phase bis zum Corporate. Doch wenn ich mit Führungskräften spreche, stellen wir oft fest, dass in vielen Unternehmen nicht ­jeder Mitarbeiter weiß, was der Nordstern eigentlich ist. Dabei sollte das jeder Angestellte in Fleisch und Blut haben. Denn dann richten sich die Leute danach aus - und die Chefetage kann damit beginnen, Kontrollstrukturen abzubauen.
Kontrolle ist ein guter Punkt. Lässt man die jungen Leute mit ihren Ideen einfach laufen? Und: Wo zieht man die Reißleine, wenn es doch nicht funktioniert? Oder brauchen wir einfach einen Topf voll Spielgeld für neue Projekte?
Koch:
Kontrolle basiert für mich immer auf Misstrauen - und das hat noch nie gut gerochen. Aber diese Moonshots, die Sie ansprechen, sind absolut notwendig. Mein erster Rat an Corporates wäre, eine Divi­sion zu gründen, die nur das Ziel hat, das eigene Unternehmen zu zerstören, bevor es jemand anderes macht. Schauen Sie sich die großen Namen wie Google, Facebook oder Amazon an: Deren Philosophie ist es, dass die neuesten Geschäftsideen in genau diesen Nebendivisionen entstehen, die ­darauf abzielen, außerhalb des Geschäftsalltags querzudenken. Generell würde ich wie in einer Start-up-Kultur zu flachen ­Hierarchien raten. Denn ein großer Teil des Unternehmenserfolgs hängt davon ab, wie geführt wird und ob sich die Mitarbeiter mit den Personen identifizieren können, die hier den Ton angeben.
Taugt die Führungskultur in Start-ups tatsächlich als Vorbild? Gerade in erfolgreichen Firmen werden die Mitarbeiter häufig größtenteils anhand von Kennzahlen und Leistungszielen bewertet?
Koch:
Sie meinen, die Unmenschlichkeit steigt mit der Skalierung? Ja, leider ist das oft zu beobachten. Ein Grund dafür ist, dass in der Führungsebene der Mensch oft nicht an erster Stelle steht. Es gibt in Start-ups zwei Themen, die Corporates adaptieren können. Das eine ist die Orientierung am Nordstern. Und das andere sind Führungspersönlichkeiten, die wirtschaftliche Interessen und Menschlichkeit intrinsisch in sich tragen. Die Nachfrage nach guten Führungspersönlichkeiten ist riesig.



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