Expert Insights 17.07.2018, 08:11 Uhr

Agil Arbeiten: Wie geht das denn nun wirklich?

Der Ansatz des Agilen Arbeitens ist nicht neu, denn er ähnelt dem, was noch vor wenigen Jahrzehnten als "Flexibilisierung" und "Team-Orientierung" umrissen wurde. Die Entwicklung der digitalen Technologien und der IT verleiht diesem Ansatz jedoch eine ganz neue Dimension.
Thorben Fasching, Managing Director Open Reply Deutschland
Agiles Arbeiten - in den Ohren Uneingeweihter klingt das zunächst wie eine (wünschenswerte) Selbstverständlichkeit, wenn Agilität als Kombination aus Dynamik, Tatkraft und Aufmerksamkeit verstanden wird. Ein "unagiles" Arbeiten dürfte wohl kaum jemals auf Wohlwollen gestoßen sein. Doch ist Agilität viel mehr als nur das Gegenteil von Trägheit. Agiles Arbeiten bezeichnet einen sehr konkreten Ansatz. Auch dieser ist im Prinzip nicht neu, denn er ähnelt dem, was noch vor wenigen Jahrzehnten als "Flexibilisierung" und "Team-Orientierung" umrissen wurde.

Neue Dynamik für eine neue Zeit

Die Entwicklung der digitalen Technologien und der gesamten IT verleiht diesem Ansatz jedoch eine ganz neue Dimension. Teams spielen auch beim agilen Arbeiten eine zentrale Rolle. Sie sind gewissermaßen der Backbone des Systems, der Dreh- und Angelpunkt einer ganz neuen Dynamik.
Die Idee: Das Team oder die Teams sind nicht länger nur Komponenten eines hierarchisch-kaskadenartigen Gesamtkonstrukts, sondern sie sind das eigentliche Machtzentrum, wobei die Betonung hier eher auf "machen" liegt.

Mixed Teams - Kunden einbinden

Es beginnt damit, dass ein Team im agilen Kontext nicht nur aus Mitarbeitern des Dienstleisters beziehungsweise Produzenten gebildet und von der mittleren Managementebene geführt wird. "Agilitätsfähige" Teams können ohne weiteres auch den Kunden respektive seine Vertreter mit einschließen, sie können sich ebenso über verschiedene Disziplinen wie Hierarchieebenen erstrecken.
Wichtig ist allein eines: optimale Voraussetzungen und Vorbedingungen dafür, den jeweiligen Job so gut wie möglich zu machen und innerhalb dessen stets offen für Neues zu bleiben. Ändern sich die Voraussetzungen, ändert sich fast schon synchron auch das (agile) Arbeiten. Die Teams können dabei temporär bestehen oder auch dauerhaft zusammenarbeiten.
 
Entscheidend dabei ist ein Maximum an Selbstorganisation und Selbstbestimmung - was natürlich zwingend ein hohes Verantwortungsbewusstsein jedes einzelnen Teammitglieds voraussetzt. Das Bonmot "TEAM = Toll, ein anderer macht es" ist hier so fehl am Platze wie sonst nirgends.

Top-down war gestern

Das interdisziplinäre Team als Nukleus des Agilitäts-Prinzips bestimmt sich weitgehend selbst. Erleichtert wird das durch die Tatsache, dass Co-Working die Zusammenführung unterschiedlicher Kompetenzen beinhaltet und somit eher horizontal als vertikal ausgerichtet ist. Klassische Hierarchien werden damit unwichtiger, Top-down-Entscheidungen ergeben oft keinen Sinn. Natürlich müssen solche Teams übersichtlich gehalten werden und sollten nicht mehr als maximal zehn Mitglieder umschließen.
Trotz flacher Hierarchien und einem hohen Maß an Eigenverantwortung: Was bleibt, ist die prinzipielle Zweiteilung von Teammitgliedern und übergeordnetem Management. Lediglich das "mittlere Management" kann als zwischengeschaltetes Steuerungs-, Koordinations- und Kontrollinstrument entfallen. Das bedeutet auch: Die Teams können insgesamt schneller und effizienter agieren - agiler eben. Den Managern obliegt es dabei, die Teams zu unterstützen und für ein entsprechendes Umfeld zu sorgen.

Prozesse ohne starres Korsett

Bilden die Teams den einen Schwerpunkt des Agilitäts-Prinzips, sind die Prozesse der andere. Wie die Teams, so dürfen auch die Prozesse nicht mehr als starre, klar definierbare und immergleiche Abläufe verstanden werden.
Im Gegenteil: Wie das Wetter im Hochgebirge können sie sich ständig und unerwartet ändern - und damit eine entsprechende Anpassung seitens der Teams erforderlich machen. Ein permanenter Austausch untereinander und die generelle Struktur der "multikulturellen" Teams erlaubt genau das. Dabei lehrt die Erfahrung, dass unter solchen Bedingungen durchaus bestimmte Strukturen entstehen - mit dem Unterschied jedoch, dass diese nicht von extern aufoktroyiert und schlimmstenfalls auch noch regelmäßig auditiert werden.

Ergebnisse überzeugen

Die digitale Welt mit ihrem enormen Tempo und der hohen Volatilität macht agiles Arbeiten zu einer Notwendigkeit. In der Theorie. Doch was bringt das "Weniger" an Struktur und Hierarchie tatsächlich?
Bekanntlich zählt, was hinten herauskommt. Es hat sich bereits vielfach gezeigt, dass kollaboratives, interdisziplinäres und agiles Arbeiten im Endeffekt eine bessere und nachhaltigere Qualität der Resultate in kürzerer Zeit erzielt, seien es Produkte, Lösungen oder Services. Durch das Einsparen von zwischengeschalteten Management-Funktionen ist es oft über den Zeit-, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsaspekt hinaus deutlich kostengünstiger.

Alles bleibt anders: Skeptiker einbinden

Problematisch ist allerdings noch die Vermittelbarkeit des Prinzips, das von Vielen zunächst nur als ambitioniertes Chaos wahrgenommen wird. Dass Menschen am scheinbar Bewährten, Althergebrachten hängen, ist nicht ungewöhnlich. Auch abseits des sprichwörtlichen "das haben wir immer so gemacht" gibt es gute Gründe für fest strukturierte Abläufe in definierten Hierarchien. Diese greifen jedoch nur in bestimmten Kontexten - und die aktuelle Entwicklung in der IT bewegt sich weit außerhalb.
 
Was gerade besonders konservativ und sicherheitsfixiert Denkende zudem stören dürfte, ist die Tatsache, dass agiles Arbeiten "in Reinform" in den Kinderschuhen steckt und somit (noch) keine belastbaren Langzeit-Werte liefern kann. Versuch und Irrtum beziehungsweise Learning by Doing bleiben einstweilen elementare Bestandteile der Gesamtentwicklung - und dennoch zeigen die ersten Erfahrungen bereits jetzt, dass Unternehmen (und andere Organisationen), die auf das Agilitätsprinzip setzen, die Nase im Wettbewerb oft vorne haben und die Vorteile am Ende auch in Euro und Cent beziffern können.



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