Von Nora Jakob

Verbundgruppen spielen im Handel traditionell eine große Rolle: Vedes, die 1904 von 14 deutschen Spielwarenhändlern gegründet wurde, gilt als eine der ältesten. Heute sind über 1.000 Spielwarenhändler in der Kooperation organisiert; durch die Masse stark, erzielt Vedes für seine Mitglieder günstigere Einkaufspreise bei den Herstellern. Bereits 2000 ­eröffnete die Kooperation einen Online-Shop - man wollte Schritt halten mit dem sich verändernden Marktumfeld.

Doch die Masse an Händlern im Rücken, die bei Einkaufsverhandlungen so nützlich ist, ­gerät im E-Commerce eher zum Hemmschuh: Es ist schwer, eine Online-Plattform zu finden, mit der man es allen Mitgliedern recht macht. Zuletzt lief es gar nicht mehr so gut für Vedes. Der Spiel­warenverbund musste einen massiven Stellenabbau hinnehmen, in Nürnberg wurde das Lager ganz geschlossen. Das Beispiel jener einst mächtigen und traditionsreichen Einkaufskooperation zeigt: Mit ­einem Online-Shop allein schafft man den Sprung in die moderne Zeit nicht, vor ­allem wenn man die Interessen vieler kleiner und großer Mitglieder wahren muss.

Starke Konzentrationsprozesse, die zunehmende Vertikalisierung und der wachsende Online-Handel setzen die Verbundgruppen heute stark unter Druck, sagt Kai Hudetz, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung (IFH) in Köln. Dazu kommt der unterschiedliche Umgang der Mitglieder mit dem Netz: Manche Händler stehen dem Internet immer noch skeptisch gegenüber, fürchten Kannibalisierungs­prozesse für das eigene Geschäft. Andere preschen bereits mit eigenen Online-Präsenzen oder dem Verkauf über Online-Marktplätze voraus und wollen ihren ­Online-Erfolg nicht so ohne Weiteres unter das Dach einer Gruppe stellen.

Strategie 1: Ein zentraler Online-Shop für alle

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Händler im Zentrum: Idee+Spiel bietet einen zentralen Online-Shop, die Abwicklung der Bestellungen übernehmen die lokalen Händler

www.ideeundspiel.com

"Entscheidend für die Überlebensfähigkeit von Verbundgruppen wird sein, inwieweit es ihnen gelingt, neben den traditionellen Aufgaben auf Einkaufsseite für ihre Mitglieder zusätzliche Mehrwerte zu generieren", meint Analyst Hudetz. Die verschiedenen Verbundgruppen interpretieren diesen "Mehrwert", den sie ihren Mitgliedern im Online-Geschäft bieten wollen, allerdings sehr unterschiedlich.

Da gibt es einmal die verschiedenen Ausprägungen der Strategie "Gemeinsam sind wir stark", auf die auch Vedes mit dem zentralen Online-Shop schwört: Shop-­Gestaltung, Sortimentbildung und Content erfolgen durch die Vedes-Zentrale. Das Fulfillment aus dem Zentrallager inklusive Zahlungsabwicklung übernimmt ein Dienstleistungspartner. Die Händler streichen den Online-Umsatz ein, treten aber nur auf der Rechnung als Vertragspartner in Erscheinung, im Online-Shop nicht.  

Kooperation Idee+Spiel

Die Konkurrenz von Idee+Spiel, die rund 850 Spielwarenfachhändler unter ­ihrem Dach vereint, verfolgt einen etwas anderen Ansatz. Die Kooperation hat im Herbst 2015 einen zentralen Online-Shop eröffnet, der aber - anders als Vedes - ­seine Fachhändler aktiv einbezieht. Die derzeit 63.000 gelisteten Artikel werden von dem Fachhändler verschickt, der am nächsten zum Online-Kunden liegt. Die Händler werden prominent dargestellt, Kunden können auch beim Händler ihrer Wahl ihre Online-Bestellung abschließen.

"Unsere Händler sind im Verband stärker als als Einzelkämpfer, das gilt insbesondere auch für das Online-Geschäft", sagt Unternehmenssprecherin Ulrike Schelling. Denn welcher Spielwarenhändler habe die Zeit und das Know-how, Google-Kampag­nen zu initiieren, Preissuchmaschinen zu füttern und das Ganze auch noch auszuwerten? "Wir eröffnen unseren Fachhändlern einen zweiten Absatzkanal im Netz", sagt Schelling. "Natürlich wissen wir, dass die Preiskonkurrenz im Netz generell nur einen Klick entfernt ist, aber dieser Konkurrenz wären unsere Händler auch ohne unser Online-Engagement ausgesetzt." 

Ähnlich ging bisher auch Intersport vor, eine der größten mittelständischen Verbundgruppen im weltweiten Sport­fachhandel. Intersport hat in den letzten Jahren massiv an seiner Multichannel-Strategie gefeilt. Seit dem Start des ­Online-Shops 2013 wurden 917 Häuser an den Online-Kanal angeschlossen, der Shop wird monatlich von rund einer Million Menschen besucht. 30 Prozent der ­bestellten Waren werden in einem nahe gelegenen Fachgeschäft abgeholt.

"Kunden wollen heute auf allen Kanälen gleichermaßen bedient werden. Das heißt, sie machen keinen Unterschied darin, ob sie online oder stationär einkaufen," sagt Kim Roether, Vorstandsvorsitzender von Intersport. Es komme darauf an, die Online- und die Offline-Welt so miteinander zu verknüpfen, dass der Kunde über alle Kanäle hinweg einen Weg zum Produkt findet.

Strategie 2: Marktplatz für die Mitglieder

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Weiterleitung: Schuhe.de verlinkt ab der Produktdetailseite zu den Shops der angeschlossenen Partner

www.schuh.de

Große Worte, die im Detail der Realität nicht ganz standhalten: Im Online-Shop von Intersport wird die Abholung in der ­Filiale zwar vehement beworben, auch Click & Reserve ist möglich - allerdings lässt sich der Kunde in diesem Fall preislich auf den Kauf eines Überraschungseis ein: "Es gilt der aktuell bei dem Händler gültige Preis. Dieser kann vom Online-Preis abweichen", warnt das System in Rot mitten im Reservierungsprozess.

Vielleicht ist das Problem der unterschiedlichen Preise innerhalb der Verbundgruppe ein Grund für einen Strategiewechsel, den Intersport Anfang Dezember bekannt gegeben hat: Ab 2017 werde der Webauftritt neben dem ­Online-Shop auch eine Marktplatzfunktion anbieten, so Roether. Auf diesem Marktplatz können Verbandsmitglieder ihre Ware selbst anbieten - zu ihren eigenen Preisen.

Auf diese Strategie setzt die ANWR Group mit ihrem Schwerpunkt auf Schuhe, Sport und Lederwaren bereits seit 2013: Damals startete die Kooperation mit ­Schuhe.de eine Online-Plattform, die das Angebot von über 6.000 Schuhhändlern darstellt, auf den Produktdetailseiten aber auf die Website der Partner-Shops weiterleitet. "Für die Online-Händler als Partner-Shops hat diese Weiterleitung den Vorteil, zusätzliche Zugriffe auf die eigene Online-Seite zu erhalten, ohne viel Geld für ­Adwords-Kampagnen auszugeben", sagt Alexander Hock, Geschäftsführer der ­ANWR Media, der Schuhe.de mit seinem Team entwickelt hat. Ein weiterer Vorteil bestehe darin, dass der Kunde direkt über den schon bestehenden Prozess der Händler bestellt und dieser sich nicht umstellen muss.

Der Nachteil: Die Weiterleitung auf einen anderen Shop mitten im Kaufprozess verwirrt die Kunden, die Abbruchraten sind in der Folge hoch. Außerdem müssen Kundendaten mehrmals hinterlegt werden, wenn mehrere Schuhe bei unterschiedlichen Online-Shops bestellt werden. Eventuell fällt sogar doppeltes Porto an.

Strategieschärfung bei ANWR

Aufgrund dieser Negativa steht auch bei ANWR eine Strategieschärfung an: Im ­Februar 2016 soll Schuhe.de-connect als ein neues Angebot vorgestellt werden. "Dies ist ein kompletter Relaunch der Seite. Dann werden die Verfügbarkeiten am POS in den Prozess eingebunden", sagt Hock.  

Das unterstützt auch IFH-Experte ­Hudetz: In den Konzepten müsse eine ­lokale Verbundenheit Platz finden. "In den Kontext solcher Konzepte gehören nicht nur Click & Collect- oder zumindest Click & Reserve-Angebote, sondern auch und vor allem Ansätze zur Online-Offline-Vernetzung des lokalen Händlers. Stichworte wie Warenverfügbarkeits­anzeige und 'verlängertes Regal' oder der Hinweis auf bestimmte Services oder Spezialangebote des lokalen Händlers dürfen hierbei nicht fehlen", sagt er.

Strategie 3: Backend für den Online-Kanal

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Click & Reserve ohne Preis: ­Intersport ­ermuntert zum Kauf in der ­Filiale, versagt aber bei der Preisabfrage

www.intersport.de

Jenseits der zentralen Auftritte und Online-Marktplätze gibt es auch Kooperationen, die eine Online-Strategie betreiben, die eher im Hintergrund bleiben wollen. Statt den Mitgliedern ein Frontend-Korsett oder die Offenlegung aller Daten in einer gemeinsame Datenbank aufzuzwängen, setzt beispielsweise die EK Servicegroup, Europas größte Handelskooperation und Mehrbranchenverbundgruppe, auf eine technische Grundlage für ihre Mitglieder.

Die Weblösung My Web stellt Mitgliedern auf Basis von Typo3 und Magento eine Web­site- und Shop-Lösung zur Verfügung, ­deren Grundlayout identisch ist, die aber beispielsweise an die Corporate Identity der einzelnen Mitglieder angepasst werden kann. Die EK stellt das Hosting und steuert auch passenden Content bei, etwa Gewinnspiele zu Weihnachten. An den Shop ist ­zudem ein Zentrallager angebunden, über das Händler eine Bestellung ­abwickeln können.

Ein ähnliches System hat die Handelskooperation Duo Schreib & Spiel ihren Händlern für 2016 angekündigt. Dass den Händlern mit solchen technischen Basisleistungen wirklich geholfen ist, ­bezweifelt der Analyst Hudetz: "Leichter umzusetzende dezentrale Lösungen, bei denen ­jedes Verbundgruppenmitglied seinen ­eigenen, von der Verbundgruppe ­gestellten Shop betreibt, realisieren angesichts begrenzter Ressourcen zumeist nur bescheidene Online-Umsätze."

Zu wenig Bemühungen der Verbundgruppen

All diese Bemühungen der Verbundgruppen gehen Kritikern nicht weit genug. "Die Verbundgruppen scheinen gefangen in der Herstellerhörigkeit und sehen nicht, dass sie ihren Mitgliedern damit einen nicht wieder gutzumachenden Schaden ­zufügen", schimpft Oliver Prothmann, Präsident des Bundesverbands Onlinehandel e.V. Kürzlich habe ihm ein Intersport-Mitglied erzählt, dass er nicht mehr von Nike beliefert wird, weil der Händler auch auf Marktplätzen wie Amazon und eBay verkauft.

"Daraufhin hat sich der Händler an Intersport gewendet und von dort Nike-Ware bezogen, zu schlechteren Konditionen." Inzwischen habe Nike Intersport verboten, den Intersport-Händler mit ihren Waren zu beliefern. Das zeige in überdeutlicher Weise das Dilemma im deutschen Facheinzelhandel, so Prothmann: "Die Hersteller und Marken diktieren nicht nur den Händlern, sondern auch zu einer starken Gemeinschaft zusammengeschlossenen Verbundgruppen, was und wie verkauft wird.

Nicht der Online-Handel ist die Gefahr für den Fachhandel, es sind vielmehr die Hersteller, die bisher den Handel etwa über ­Online-Marktplätze verbieten, aber sich gleichzeitig selber vom Produzenten zum Verkäufer wandeln. Der Kunde will online einkaufen, daher ist es die Pflicht der Verbundgruppen, den Mitgliedern zu ermöglichen, online zu verkaufen."

Denn die Ausgangsposition für die Händler im Online-Geschäft ist eigentlich gut: Die Kunden kennen die Marken oft schon seit Jahrzehnten, vertrauen ihnen, kaufen die Produkte in den Läden. Es muss ihnen nur noch gelingen, beide Vertriebskanäle miteinander zu verbinden - und Präsenz zu zeigen.