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Deppe-Sebastian

Interview "New Normal"

Sebastian Deppe: "Buy-Local-Romantik lebt auch von Homeoffice-Strukturen"

Sebastian Deppe, BBE Handelsberatung

BBE Handelsberatung

Sebastian Deppe, BBE Handelsberatung

BBE Handelsberatung

Das neue Jahr ist für Handel und Hersteller vor allem eins - unplanbar. Wir fragten Unternehmensberatern nach ihren strategischen Empfehlungen. Dieses Mal beantwortet Sebastian Deppe von der Münchner Handelsberatung BBE unsere Fragen.

Vor welchen Herausforderungen steht der Handel, wenn er vermutlich im Februar aus dem zweiten Shutdown kommt?

Sebastian Deppe:
Da gibt es ganz unterschiedliche Ausgangslagen, abhängig von drei Kernfaktoren: Branche, Standort und Management. Während die Textilbranche zu den Verlierern der Krise zählt, stellen sich Branche wie Möbel, Baumärkte oder Fahrrad als Profiteure da. Gerade die Fahrradbranche hat  nach bereits guten Jahren aktuell eine Sonderkonjunktur erlebt und teilweise schon für die kommende Saison ausverkauft. Doch  auch hier ist durch Vorziehungseffekte die Zukunft unsicher. Insofern ist jede Investition in höhere Kapazitäten ein Risiko, weil niemand abschätzen kann, ob das Niveau so bleibt.  Der nächste Faktor ist der Standort. Händler in bester Innenstadtlage wie in München City haben aktuell 50 bis 60 Prozent weniger Frequenz als vor Corona. Die Weihnachtsmärkte sind ausgefallen. Die Gastronomie hat geschlossen. Da stellt sich die Frage, was an Frequenz in Zukunft wieder zurückkommt, wie sich der Tourismus entwickelt, wann Massenimpfungen möglich sind und wann die Leute wieder in die Städte kommen. Und die dritte Ebene ist das Management. Hier zeigt sich, dass in der Krise kleinere Strukturen oft bevorteilt waren, weil sie agiler handeln konnten. Zudem wurden lokale Anbieter von einer Buy-Local-Romantik beflügelt. Doch auch da muss man sich fragen, wie lange diese noch wirkt, schließlich lebt so etwas  zum Teil auch von den aktuellen Homeoffice-Strukturen. Ich kenne viele kleinere Händler, die in der Krise Zielgruppen zurückgewinnen konnten, die sie für verloren hielten. Und die waren begeistert von dem Einkaufserlebnis und haben festgestellt, dass ihr Bild vom mittelständischen Einzelhandel in der Vergangenheit zu schlecht war. 

Gehen wir mal zurück zu den Corona-Gewinnern, die jetzt in höhere Kapazitäten investieren wollen. Von welchem Planungshorizont geht man da denn aus? Wieviel vom "New Normal" bleibt nach der Krise bestehen?

Deppe:
Die Unsicherheit ist tatsächlich so groß, dass keiner sagen kann, was passiert. Deswegen ist eine extrem dezidierte Szenarioplanung elementar- und das nicht nur für zwei Szenarien, sondern je den Rahmenbedingungen können es auch mehr sein. Diese Planungen  müssen dann dynamisch angepasst werden. Das Risiko eines dritten Lockdowns ist ganz anders zu beurteilen, wenn auf einmal die Impfungen greift. Das gilt im Übrigen auch für Hilfen-Inanspruchnahme. Das Paradoxon im ersten Lockdown war doch, dass gerade Unternehmen in Schieflage sehr schnell Mittel bekamen, weil sie ihre Daten schon aufgearbeitet und die Banken ein hohes Interesse hatten, diese Betriebe mit Darlehen zu versorgen, die vom Staat abgesichert sind. Das führt nun dazu, dass Unternehmen mit Schieflage, die Geld bekommen haben, jetzt teilweise besser dastehen als je zuvor. Nur ihr Geschäftsmodell wurde nicht unbedingt über Nacht besser. Und das wird nun zur Gefahr für die Guten. Denn erstens stellt sich die Frage, ob es in der zweiten Welle überhaupt noch ausreichend Gelder gibt. Und zudem könnte der Wettbewerb so verzerrt sein, dass schwache Unternehmen die Geschäftsmodelle von eigentlich funktionierenden Unternehmen gefährden. Auch das spielt als Unsicherheit in jede Unternehmensplanung mit rein.

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