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Bodmeier-Ruppert

Interview "New Normal" Ruppert Bodmeier: "Firmen, die nur ihr Wachstum im Blick haben, braucht niemand"

Ruppert Bodmeier, Disrooptive

Disrooptive

Ruppert Bodmeier, Disrooptive

Disrooptive

Das Jahr 2021 ist vor allem eins: unplanbar. Doch wer als Strategie nur ausgab, um x Prozent zu wachsen, hat ohnehin keine Daseinsberechtigung mehr, sagt Disrooptive-Gründer Ruppert Bodmeier. Es gehe vielmehr darum, einen klaren Kompass für die kommenden Jahre zu haben.

In welcher Ausgangslage starten Unternehmen aus deiner Sicht in das Jahr 2021?

Ruppert Bodmeier:
Grundsätzlich ist es so, dass alle oberflächlichen Strategien durch die Pandemie pulverisiert wurden. Unternehmen, deren einziges Ziel es bislang war, um x Prozent zu wachsen oder einen bestimmten Umsatz zu erreichen, haben in einem Jahr, in dem man nicht weiß, ob man überhaupt wachsen kann, ein echtes Problem. Im Vorteil sind die Unternehmen, die einen klaren Kompass haben, die eine Idee davon haben, wie sie in zwei, drei oder vier Jahren aussehen wollen, und die unabhängig von den KPIs eine Vision verfolgen. Die werden kein Problem haben, denn die Richtung bleibt ja die gleiche. Sie müssen sich nur einfach in der Machbarkeit an den Entwicklungen des Jahres 2021 orientieren und schauen, was schon in diesem Jahr umgesetzt und was vielleicht verschoben werden kann. Ich persönlich habe auch überhaupt kein Mitleid mit Unternehmen, die nur ihr Wachstum im Blick haben. Denn solche Unternehmen braucht niemand, weil sie nicht USP-orientiert, sondern größenorientiert und damit austauschbar sind. Und in Krisenjahren ist nicht Größe von Vorteil, sondern Anpassungsfähigkeit. Also wie plane ich ein unplanbares Jahr? Indem ich die ganze Organisation prozessseitig, organisatorisch und zielseitig anpassungsfähiger ausrichte. Dann kann ich von Monat zu Monat neu justieren. Aber da hapert es leider bei vielen.

Ein Dickschiff wird eben nicht eben in neun Monaten agil. Was wären denn die berühmten ersten Schritte?

Bodmeier:
In klassischen Hierarchien ist das größte Problem, dass das Management das Bottleneck ist. Was man also sofort machen kann, ist zu delegieren und Entscheidungen an die nächsten Stufen weiterzugeben. Dann muss man aber auch damit leben können, wenn nicht hundertprozentig so entschieden wird, wie man es selbst getan hätte. Entscheider müssen sich eher zum Sparrings-Partner weiterentwickeln. Das könnte man adhoc umsetzen, ist aber eine Mentalitätsfrage. Ich kenne leider viele Unternehmen, in denen sich die oberste Hierarchiestufe auch für die Schlauesten der Schlauen und alle anderen für Idioten hält. Aber die werden früher oder später riesige Probleme bekommen.

Das erste "Aber", das nach solchen Vorschlägen in der Regel kommt, ist die Kontrolle. Wie stellt man sicher, dass sich das Unternehmen in die richtige Richtung bewegt, wenn man selbst die Zügel ein Stück weit aus der Hand gibt?

Bodmeier:
Einfach indem man mehr mit den Leuten spricht. Was habt ihr entschieden? Warum habt ihr so entschieden? Habt ihr an folgende Faktoren gedacht? Im Grunde muss sich das Management mehr Zeit für die Leute nehmen und weniger Zeit, um Excel-Files zu kontrollieren oder den Leuten auf die Finger zu schauen. Wenn es jemandem wichtig ist, KPIs zu kontrollieren, soll er jemanden einstellen, der diesen Job übernimmt. Es selber zu machen, ist totaler Quatsch.

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