In Sachen Multichannel macht der Hagener Parfümeriekette Douglas keiner so schnell etwas vor. Viel von dem, was andere Retailer noch auf der To-do-Liste haben, hat Douglas bereits umgesetzt. Die Kunden können online bestellen und die Ware in der Filiale abholen, sie können Online-Bestellungen in der Filiale retournieren, über das Web stationäre Produktverfügbarkeiten abrufen und seit Neuestem online auch Produkte in der Filiale reservieren.

Kurz vor Weihnachten schaffte die Parfümeriekette es auch noch, ihre 430 ­Filialen mit Beauty-Tablets auszustatten, auf denen die Mitarbeiter Bestände in anderen Filialen und im Online-Shop abrufen, die Kundenhistorie einsehen und nicht verfügbare Produkte online bestellen und dem Kunden nach Hause liefern lassen können. Selbst die große Aufgabe, die Mitarbeiter im ­Omnichannel-Transformationsprozess mitzunehmen, hat die Parfümeriekette erfolgreich gemeistert.

Auf dem Internet World Kongress vom 1. bis 2. März in München wird Jens Diekmann, Director Crosschannel und Business Development, seine Erfahrungen auf der Reise zum vernetzten Unternehmen schildern. Vor dem Kongress sprach er bereits mit INTERNET WORLD Business.

Herr Diekmann, Sie sahnen bei uns ja seit Jahren den "INTERNET WORLD Business Shop-Award" in der Kategorie "Multichannel" ab und sind auch dieses Jahr wieder in der Shortlist. Wo auf einer Skala von eins bis zehn sehen Sie sich denn aktuell in ­Sachen Omnichannel-Umsetzung?
Jens Diekmann: In Deutschland sehe ich uns auf der Skala ungefähr bei sieben. Wir haben das Portfolio in der Tat schon ziemlich gut ausgestattet. Im vergangenen Jahr haben wir mit der Online-Produktreservierung und dem Beauty-Tab zwei tolle neue Services gestartet, aber es gibt auch noch Services, die man ergänzen kann. International haben wir zum Beispiel noch Potenzial. Und auch mit dem Thema Ship from Store beschäftigen wir uns, wobei man sich da schon sehr genau überlegen muss, ob das dem Kunden einen Mehrwert bringt oder aktuell einfach ein Hypethema ist.

Was könnte dieser Mehrwert denn sein? Same Day Delivery?
Diekmann: Ship from Store ist natürlich ein wesentlicher Enabler für Same Day Delivery. Aber ich bin immer noch skeptisch, ob der Kunde das derzeit wirklich will. Ich glaube, er bevorzugt eher eine Zeitfensterbelieferung für die Zeit, in der er zu Hause ist. Das kann Same Day sein, muss es aber nicht. Wenn dies kürzere Lieferzeiten voraussetzt als die, die man über die normalen Fulfillment-Prozesse kennt, kommt man zwangsläufig dazu, die Filialen in den Fulfillment-Prozess zu integrieren. Aber das muss man gut überlegen. Denn die Stärken der Filiale sind Beraten und Verkaufen und eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen. Da gehört jetzt nicht unbedingt das Packen von Paketen im Backoffice dazu.

Zumal Filialen in bester Innenstadtlage auch teure Logistikstandorte sind.
Diekmann: Ganz genau, da muss man wirklich ganz genau abwägen, ob der Kundennutzen so groß ist, dass es sich lohnt, 430 Filialen damit auszustatten.

Wie finden Sie denn heraus, was der Kunde wirklich will?
Diekmann: Wir fragen natürlich regelmäßig das Feedback aus den Filialen ab und hören auch den Kunden ganz genau zu. Alle Anforderungen und Wünsche der Kunden, die bei der Hotline landen, werden monatlich genau ausgewertet. Ein neuer Service muss grundsätzlich zwei Voraussetzungen erfüllen: Er muss dem Kunden einen Mehrwert bringen und auch wirtschaftlich darstellbar sein. Sind beide Voraussetzungen erfüllt, muss man sich mit dem Thema befassen.

Seit Frühjahr letzten Jahres haben Kunden die Möglichkeit, zeitnah oder in Realtime zu schauen, welche Produkte in den Filialen gerade verfügbar sind und diese dann ­online zu reservieren. Was war die größte Herausforderung bei der Umsetzung?
Diekmann: Die Online-Bestandsauskunft hatten wir schon 2013 in allen Kernländern eingeführt. Mit der Ausweitung zur Online-Produktreservierung haben wir zum ersten Mal einen Service eingeführt, bei dem ein Kunde eine Information an ­eine Filiale gibt, die im laufenden Geschäft beantwortet werden muss. Das war neu und in der Tat eine große Herausforderung, weil man erst einmal die Grund­frage beantworten muss, wie die Filiale eigentlich die Information bekommt.

Wie wird der Service von den Kunden ­angenommen?
Diekmann: Von den Kunden wird der Service gut angenommen. Wer es macht, ist ganz begeistert. Allerdings haben wir auch gemerkt, dass man gar nicht zu viel für ein Thema werben kann. Anders ausgedrückt: Man muss den Kunden über den Service und seine Vorteile prominent informieren. Wir versuchen dabei übrigens ­Begriffe wie Click & Collect, Click & Reserve oder Ähnliches zu vermeiden, weil die zwischen den Händlern überhaupt nicht einheitlich verwendet werden. Stattdessen stellen wir den Service beschreibend dar - nach dem Motto "Bestelle im Internet, ­hole in der Filiale ab".

Viele Händler haben Angst, dass die Kunden Filialabholung oder Filialreservierung missbrauchen und bestellte oder reservierte Produkte nie abholen. Ist das bei Ihnen ein großes Problem?
Diekmann: Die Diskussion hatten wir natürlich auch, und zwar schon bei der Einführung der Filialabholung, insbesondere seit wir die Filialzahlung eingeführt haben. Wir haben die Erfahrung gemacht: Ja, das Phänomen gibt es. Wenn die Kunden in der Filiale zahlen können, werden vielleicht wirklich ein paar Bestellungen nicht abgeholt. Aber Kunden, die in der Filiale bezahlen, ihre Geldbörse also dort erst in die Hand nehmen, sind nach unserer Erfahrung kauffreudiger. Da kann man ein paar nicht abgeholte Pakete verschmerzen.

Die zweite Omnichannel-Innovation 2015 war die Einführung des Beauty-Tabs. War das für Sie auch so ein Erfolg wie die Filialreservierung?
Diekmann: 430 Filialen mit Tablets auszustatten war ein wirklich großes Projekt. Aber die Beauty-Tabs ermöglichen es den Filialteams, Kunden noch viel individueller zu beraten. Das Beauty-Tab ist leicht, gut trag- und verstaubar, man kann pro­blemlos Bestände in der Filiale, in anderen Filialen oder im Online-Shop einsehen, Produktinformationen nachschlagen, die Kundenhistorie einsehen oder nicht vorrätige Produkte für den Kunden online ­bestellen. Die ersten Erfahrungen, die wir haben, zeigen, dass wir den Effekt sogar noch unterschätzt haben. Es macht viel Spaß. Sehr viel Spaß. Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern blieben quasi aus. Natürlich gab es einen Gewöhnungsprozess, weil es ein komplexes Gerät mit vielen Funktionen ist, die auch noch erweitert werden können. Aber das geht schnell in Fleisch und Blut über. Auch unsere Kunden sind ganz neugierig, was wir da haben. Und wenn es dem Kunden einen Mehrwert bringt, dann ist das ein gelungenes Feature. Deswegen denken wir jetzt auch darüber nach, das Beauty-Tab in weitere Länder zu bringen.

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Mit dem Beauty-Tab können Douglas-Mitarbeiter gut bedienen

Douglas

"In Deutschland sind wir mit dem Thema Omnichannel schon weit"

Was sind die Herausforderungen, wenn man Omnichannel internationalisiert?
Diekmann: Sie haben nicht immer die gleichen technischen Gegebenheiten und Systemanbindungen in den Ländern. Das gilt es zu berücksichtigen. Außerdem haben Sie einen Zeitversatz. In Deutschland sind wir mit dem Thema Omnichannel schon weit, in anderen Ländern entwickelt sich das erst noch. Da müssen wir dann Kunden und Mitarbeiter erst an das Thema ­heranführen. Aber wir können dabei von unseren Erfahrungen in Deutschland profitieren und Anfängerfehler vermeiden.

Wir haben jetzt viel darüber gesprochen, was Sie schon geschafft haben. Was steht denn für 2016 auf der Agenda?
Diekmann: Wir werden uns mit dem ganzen Thema Mobile noch intensiver befassen und Wege finden, wie man Menschen im mobilen Kontext noch stärker ansprechen beziehungsweise mit ihnen interagieren kann. Also: Wie können wir mit Kunden in Interaktion treten, die die Douglas-Welt noch gar nicht betreten haben?  Darüber muss man nachdenken und intelligente Lösungen finden.

Und was noch?
Diekmann: Ein weiteres großes Thema, das uns aktuell beschäftigt, ist sicherlich, noch besser zu antizipieren, was der ­Kunde eigentlich will. Ihm aktiv passende Angebote zu machen und Services anzubieten und nicht erst seine Frage danach abzuwarten.

Was heißt das konkret?
Diekmann: Ich kann ja aus dem Kundenverhalten einiges lernen. Wenn wir die Crosschannel-Affinität eines Kunden erkennen, können wir ihn bei den nächsten Kontakten viel individueller behandeln und beispielsweise stationäre Inhalte in die Interaktion auf der Webseite aktiv mit einbeziehen.

Und wie weit sind Sie da?
Diekmann: Wir haben ein paar pfiffige Ideen dazu. Jetzt müssen wir schauen, wie man das am besten macht.

Würden Sie rückblickend in Sachen ­Omnichannel-Strategie eigentlich noch mal alles genauso machen?
Diekmann: Ich glaube, wir haben das schon ganz gut gemacht. Und wir wollten auch frühzeitig einsteigen. Natürlich würde man heute ein paar technische Sachen anders lösen. Aber als Early Adopter ­haben Sie da zunächst beschränktere Möglichkeiten als Händler, die später dran sind. Insofern mussten wir sozusagen mit den Damen tanzen, die im Saal waren. Worauf wir wirklich stolz sind, ist, dass wir sukzessive unsere Mitarbeiter insbeson­dere in den Filialen nicht nur davon überzeugt haben, an die Idee insgesamt zu glauben, sondern auch hinter unserem Crosschannel-Ansatz zu stehen und ihn aktiv mitzugestalten. Unsere Filialteams sind ein wesentlicher, unverzichtbarer ­Erfolgsfaktor. Den Mitarbeitern gefällt es, dass sie Kunden helfen können. Und Cross­channel ermöglicht es uns, den Kunden Lösungen anzubieten, die wir vorher nicht anbieten konnten. Wichtig ist aber, dass man das Thema immer weiterentwickelt. Das liegt mir und meinem Team wirklich auch persönlich am Herzen.

Wie machen Sie das denn? Sind Schulungen das Mittel der Wahl?
Diekmann: Schulung klingt immer so von oben herab. Es ist mehr ein kontinuierlicher Dialog mit den Vertriebskollegen. Wir sprechen permanent mit unseren ­Filialen, versuchen bei unseren Filial­einsätzen zu verstehen, wo wir was noch besser machen können. Ich war beispielsweise vor Weihnachten wieder bei meiner Patenfiliale im Einsatz und habe da im operativen Geschäft wieder so viel mitgenommen. Manchmal sind es nur kleine Details, die aber multipliziert zu einer enormen Verbesserung führen können. Das kriegen wir aus der Ferne oft gar nicht mit. Deswegen sind meine Mitarbeiter auch angehalten, bei ihren Filialbesuchen genau hinzugucken. Ohnehin ist unsere Philosophie, bestehende Sachen erst einmal zu stabilisieren und besser zu machen, bevor wir neue Projekte angehen. Services, die sich nicht bewähren, knipsen wir auch wieder ab. Nehmen Sie die Kundenterminals, die wir in den Filialen hatten. Von der Überlegung her war es sicher richtig, zu sagen, was wir in den Filialen nicht haben, können Kunden am Terminal online selbst bestellen. Aber der Kunde hat es nicht gemacht, zumindest bei uns nicht. Unser Kunde will keinen Selfservice, der will umgarnt und bedient werden. Wenn man das – wie mit den Beauty-Tabs – mit dem Kunden zusammen macht, klappt das ganz hervorragend.

Vor Weihnachten gab es auf unserem ­Online-Auftritt ja eine kleine Diskussion zu der Frage, ob sich Click & Collect lohnt. Was wäre Ihre Antwort?
Diekmann: Auf jeden Fall. Für uns ist die Filialabholung ein Service mit Kundenmehrwert und zusätzlich ein Frequenzbringer. Und wie gesagt, Kunden, die erst in der Filiale bezahlen, sind auch kauffreudiger. Das zeigen unsere Auswertungen. Aber auch da ist der Service vielfach noch optimierungsfähig. Beispielsweise ist der Abholpunkt einer Filialbestellung idealerweise nicht an der Kasse. Wir haben bei Click & Collect auf jeden Fall noch Fantasie für mehr.

Was ist in diesem ganzen Omnichannel-Szenario denn Ihr größter Umsatzhebel?
Diekmann: Das ist ganz leicht zu beantworten: Das ist der Prozess, dass man das, was in den Filialen nicht vorrätig ist, ­online bestellt und dem Kunden dorthin liefern kann, wo er es gern hätte. Und das ist mit dem Beauty-Tab noch einmal deutlich besser geworden.