Gastkommentar
21.08.2015, 09:35 Uhr

Das müssen Agenturen in der digitalen Transformation für ihre Kunden leisten

Wenn an der Digitalisierung keiner mehr vorbeikommt, dann auch die Agenturen nicht. Wollen sie den wachsenden Anforderungen der Kunden noch gerecht werden, müssen sie ihr Leistungsportfolio überdenken.
Thomas Huber, Gründer und Geschäftsführer der Agentur Soulsurf
(Quelle: Soulsurf)
Wenn an der Digitalisierung keiner mehr vorbeikommt, dann auch die Agenturen nicht. Wollen sie den wachsenden Anforderungen der Kunden noch gerecht werden, müssen sie ihr Leistungsportfolio  überdenken. Denn die Kreativität von Morgen besteht im Optimieren von Prozessen und in der Entwicklung möglichst agiler technischer Lösungen.
  1. Die herkömmliche Kommunikationsagentur verliert an Bedeutung
    Das mag für klassische Kreativ- und Kommunikationsagenturen jetzt bitter klingen, aber der Kommunikationserfolg als relevante Kenngröße ist vor dem Hintergrund der digitalen Disruption nur eine nachgestellte Disziplin. Vielmehr geht es künftig um den konkreten Leistungsbeitrag, den Agenturen bei der digitalen Transformation respektive Neu-Ausrichtung der Geschäftsmodelle ihrer Kunden erbringen. Die kreative Leistung einer Agentur besteht in Zukunft häufiger darin, aus datengetriebenen Prozessen und mit technologischem Know-How neue Business-Skills zu entwickeln. Für den erfolgreichen Sprung in die Industrie 4.0 brauchen Unternehmen einen Partner, der in der Lage ist, Technik und Kreation miteinander zu verbinden. Und zwar so flexibel, dass jede Umstrukturierung, jede Anpassung des Business-Modells zügig auf einer passenden Softwarelösung aufbauen kann

  2. Kommunikation ist in Zeiten der digitalen Transformation keine singuläre Einzeldisziplin
    Customer Journey Tracking, Profiltargeting, personalisierte Echtzeit-Werbemittel - die wechselseitigen Berührungspunkte und Abhängigkeiten einzelner Fachabteilungen wie beispielsweise Marketing und Vertrieb steigen in der Industrie 4.0-Ära exponentiell an. Agenturen fordern immer wieder und unermüdlich von ihren Kunden, alte Silo-Strukturen einzureißen. Sie selbst sind aber in eben einem solchen Silo gefangen. Es heißt: Kommunikation. Dabei ist eine Einzelbetrachtung der Kommunikationsleistung nicht zielführend. In einer zukunftsorientierten unternehmerischen Betrachtung muss sie unter klar betriebswirtschaftlich ausgelegten Kennziffern subsumiert werden

  3. Jedes Agenturprojekt muss die Rentabilität des Kunden nachweislich steigern
    Künftig gibt es eine zentrale Messgröße für den Erfolg von Agenturprojekten: Die vorher klar definierten Business-Ziele des Kunden. In disruptiven Märkten werden bestehende Business Modelle manchmal recht schnell von neuen Ansätzen verdrängt. Unternehmen müssen diese Herausforderung annehmen - auch was die Reaktionsgeschwindigkeit betrifft. Da müssen bestehende Geschäftsmodell in Frage gestellt, umgedacht und adaptiert werden, um aus den entstehenden digitalen Möglichkeiten einen Nutzen zu ziehen. Im Kern geht es für die Unternehmen darum, neue Ertragsquellen zu erschließen, zusätzliche Umsätze zu generieren oder Kosten zu senken. Daten respektive die bestehende Daten-Infrastruktur sind dafür die entscheidenden Hebel, um mehr Effizienz im Workflow zu erreichen - und langfristig die richtigen Schnittstellen zu schaffen

  4. Einzelleistungen wie SEO, Website-Optimierung und Responsive Design sind substituierbar und damit keine Kernleistungen von Agenturen
    Schon jetzt tobt im Markt der Web-Dienstleister ein ruinöser Preiskampf: Typische Agenturleistungen wie SEO und Website-Design werden nicht selten beispielsweise an osteuropäische Partneragenturen oder Freelancer ausgelagert, um überhaupt noch Rendite zu erwirtschaften. Ein solches Mittler-Modell ist für Agenturen nicht zukunftsfähig, weil es keinen eigenen Leistungsbeitrag in der Wertschöpfungskette darstellt. Unter dem Motto "Cutting out the middleman" werden aktuell überall Business-Modelle auf den Kopf gestellt - das prominenteste Beispiel ist Uber. Auch Agenturen laufen Gefahr, in die Taxi-Falle zu tappen. Wer als Agentur künftig keinen originären Leistungsbeitrag liefern kann, muss zu Fuß gehen
    Von disruptiven Prozessen und Konflikten mit Vorstand und des Management

  5. Change Prozesse sind disruptiv: Digitalisierungsprojekte sollten ohne Rücksicht auf das Kerngeschäft beginnen
    Neue Kommunikationstechnologien und die veränderten Erwartungen der Menschen haben enorme Konsequenzen für das gesamte Universum eines Unternehmens. Um Erfolg haben zu können, müssen Digitalisierungsprojekte das bestehende Kerngeschäft in Frage stellen dürfen. Auch auf Kosten des etablierten Stammgeschäfts. Nur so können innovative und veränderte Geschäftsprozesse die Basis für den Unternehmenserfolg der Zukunft legen. Dafür brauchen Unternehmen von Anfang an die strukturellen Voraussetzungen, um auf das emanzipierte Kundenverhalten und die wandelnden Märkte reagieren zu können. Werden neue Unternehmensbereiche eingerichtet, können etablierte Abteilungen wegfallen oder Rollen der einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter werden neu verteilt. Disruptive Ansätze und Regelbrüche brauchen zum Start einen geschützten Raum, im Idealfall sogar eine eigene Unit, um kraftvolle neue Ansätze entwickeln zu können

  6. Digitale Transformation ist Chefsache
    Der Wandel ist in einem Unternehmen meist intensiv, manchmal mühsam und nie frei von Konflikten. Das gilt erst recht für die digitale Transformation. Die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens hängt dabei direkt mit der Einstellung seines Vorstandes und des Managements zusammen. Schon die eigenen Mitarbeiter durch den Transformationsprozess zu führen, ist keine leichte Aufgabe. Denn Veränderungen sind immer mit Unsicherheiten und Ängsten verbunden. Die digitale Transformation kann nur gelingen, wenn der Chef bzw. der Vorstand selbst die treibende Kraft ist. Die Führungskräfte darunter neigen in der Regel dazu, sich stark an bestehenden Strukturen festzuhalten, die bisher funktioniert und auch Gewinn abgeworfen haben. Gute Chefs verstehen es, ihren Führungskräften die Notwendigkeit des Wandels in Zeiten zu vermitteln, in denen es dem Unternehmen noch gut geht. Und sie für die Auswirkungen der Digitalisierung zu sensibilisieren, die zwar im aktuellen Moment vielleicht noch nicht abzusehen sind, aber spätestens von der kommenden Kundengeneration eingefordert werden

  7. Externe Partner und die Kunden bestimmen maßgeblich die digitale Informationsarchitektur der Unternehmen
    Was digitalisiert werden kann, wird künftig digitalisiert. Der Weg zur digitalen Exzellenz führt dabei nur über die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens. Digitalisierungsprojekte dürfen sich nicht nur auf die Unternehmens-IT oder interne Prozesse beziehen. Die wahren Herausforderungen der Transformation tragen zunehmend die Kunden an das Unternehmen heran. Um mit ihnen in Echtzeit interagieren zu können, sollten Kunden und externe Partner verstärkt in eigene Prozesse eingebunden werden. Die zentrale Herausforderung liegt darin, Daten aus verschiedenen Quellen zu sammeln, systematisch auszuwerten und zur Entscheidungsfindung wieder in die eigenen Prozesse einfließen zu lassen. Und so in der Entwicklung neuer digitaler Angebote einen unmittelbaren Mehrwert für den Kunden zu liefern

  8. Bisheriges Projektmanagement ist ein Auslaufmodell: Mitarbeiter müssen in agilen Managementmethoden geschult werden
    Mit der wachsenden Digitalisierung steht auch die Agilität des gesamten Unternehmens auf dem Prüfstand, denn auf neue Anforderungen und Ideen muss häufiger und schneller reagiert werden. Dafür müssen auch Mitarbeiter und Abteilungen mobiler, flexibler und effizienter werden. Herkömmliche Unternehmensstrukturen scheitern häufig an dieser Herausforderung. Mangelnde Flexibilität lähmt so manches Projekt und treibt die Kosten in die Höhe. Statt an langfristigen Ablauf- und Projektplänen festzuhalten, sind nun fortlaufende Testverfahren in kurzen Entwicklungsphasen und schnelle Feedback-Schleifen gefragt. Dazu gehört auch der Aspekt des Scheiterns, der hilft, Fehler frühzeitig zu beheben. Mit agilen Methoden, indem beispielsweise ein Großprojekt in kleinere Schritte gegliedert wird, können Mitarbeiter geschont und Abläufe effizient gestaltet werden.
Thomas Huber ist Gründer und Geschäftsführer der Agentur Soulsurf.
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