Der Handel steht vor der vielleicht größten Herausforderung seiner Geschichte: Große E-Commerce-Player wie Amazon oder Zalando lassen die Umsätze von Traditionalisten wie Otto, Thalia, Quelle, Media-Saturn oder Görtz bröckeln, ohne dass diese der Entwicklung viel entgegenzusetzen hätten. INTERNET WORLD Business hat mit den vier E-Commerce-Experten Marcus Diekmann (Shopmacher), Gerrit Heinemann (eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein), Jochen Krisch (Exciting Commerce) und Roman Zenner (freier E-Commerce-Berater und Buchautor) einen Business-Beirat für E-Commerce gegründet, der zweimal im Jahr die aktuellen Herausforderungen im Handel diskutiert.

Bislang wurde der E-Commerce vom stationären Handel im Vergleich zum Gesamtumsatz doch immer eher als Mückenschiss gesehen. Warum also geraten jetzt so viele Unternehmen in Schieflage?

Gerrit Heinemann: Bei dem Wort „Mückenschiss“ wäre ich vorsichtig. Ich sehe im gan-zen Non-Food-Segment inzwischen keine Warengruppe mehr, die nicht E-Commerce-fähig ist. Nach Büchern und Consumer Electronics wird in circa zwei Jahren voraussichtlich die Bekleidungsbranche einen E-Commerce-Anteil von 20 Prozent erzielen. Bei den großen Elektronik-Ketten brennt der Baum, weil der Unterhaltungselektronik-Markt inzwischen in hohem Maße von Amazon bestimmt ist. Während es bei den stationären Anbietern immer mehr Flächenüberhänge gibt, macht Amazon bei einem Gesamtumsatz von vier Milliarden Euro in Deutschland bereits rund ein Viertel davon mit UE. Und selbst der Autohandel verzeichnete im vergangenen Jahr 35.000 Neuwagen- Bestellungen via Internet. In diesem Jahr sollen es 100.000 Bestellungen sein.

Jochen Krisch: Zudem gehen Internet-Handel und stationärer Handel noch immer nicht mit gleichen Waffen in den Wettbewerb, da Webshops von Seiten der Hersteller noch immer nicht so unterstützt werden wie der stationäre Handel. Im E-Commerce steckt also noch großes Potenzial. Und anhand der Elektronikbranche sieht man sehr gut, wohin die Reise geht.

Marcus Diekmann: Es gibt zweifelsohne eine Kanalverschiebung. Und die wird noch stärker, weil die Kinder, die mit der Hand an der Tastatur aufwachsen, ja erst noch kaufmündig werden. Doch der Online- Handel funktioniert in Deutschland bei vergleichbaren Produkten wie Elektronikartikeln auch sehr preisgetrieben. Wer da nicht mitmacht, hat keine Chance. Das bedeutet, die Kanäle verschieben sich in einen Bereich, wo eine viel geringere Rendite gemacht wird, und dadurch sinkt die Gesamtrendite der Branche.

Wie müssen sich dann Handel und Online- Handel im Gesamten wieder aufstellen?

Heinemann: Ich glaube, das kann man jetzt noch nicht beantworten. Auf dem Buchmarkt herrscht Preisbindung und trotzdem führt die wachsende Bedeutung des E-Commerce im stationären Handel zu enormen Umbrüchen. In der Unterhaltungselektronik gibt es dramatische Umsatz- und Spannenverluste. Das ist ein Riesenproblem. Die meisten stationären Händler, die online gehen, verstehen nicht, dass Pricing im Web anders funktioniert als stationär. Wenn ich das nicht verstehe und richtig praktiziere, haue ich mir das stationäre Geschäft unter Umständen kaputt. Auch Marken brauchen dringend eine online-spezifische Preispolitik. Hier besteht sicherlich ein großer Nachholbedarf, aber es gibt auch große Missverständnisse und viele Vorurteile.

Diekmann: Aber akzeptiert der Kunde unterschiedliche Preise?

Krisch: Das ist gar nicht der Punkt. Händler brauchen unterschiedliche Strategien und Herangehensweisen, wie sie Kundengruppen auf den jeweiligen Kanälen bedienen wollen.

Heinemann: Ich nenne mal ein Beispiel: Eine Modekette überträgt die Abschriftensystematik aus dem Stationärgeschäft auf den Online-Kanal und wundert sich dann, dass die Abschriftenquote im Web nicht bei zehn Prozent liegt wie im Stationärgeschäft, sondern bei 30 Prozent. Das würde ein Webshop nie machen. Aber ein stationärer Händler kommt gar nicht darauf, Online aus dem Schlussverkauf rauszunehmen. Dem fehlt die Kompetenz, Preise tages- und stundenaktuell zu spielen.

Und wie können sich Pure Player der reinen Preismechanik entziehen?

Krisch: Online gilt es, anders zu denken und zu agieren – angefangen bei der Sortiments- bis zur Preispolitik. Ein stationärer Händler kann beispielsweise kein Dropshipment nutzen. Ich finde spannend, zu sehen, wie Notebooksbilliger.de trotz einer aggressiven Preispolitik durch Ersatzkosten die Rendite optimiert. Ich glaube, jeder Pure Player hat aus der Erfahrung heraus seinen Weg gefunden, in die schwarzen Zahlen zu kommen.

Heinemann: Wie schafft eBay über 17 Prozent Nettoumsatzrendite? Über sein Marktplatzmodell. Das ist ein Riesentrend, den auch andere nutzen können.

Roman Zenner: Beim Thema Marktplatz ist Adidas ja gerade sehr in die Schlagzeilen geraten, die 2013 Händlern den Vertrieb über Marktplätze verbieten wollen.

Diekmann: Wir kriegen die Diskussion bei den Marken ja live mit. Intern heißt es dort, man müsse den Händlern die Preise stärker als je zuvor vorschreiben, weil die ja jetzt online handeln. Irgendwann wird da das Kartellamt zuschlagen.

Krisch: Es hat noch nie funktioniert, eine Verhinderungstaktik zu fahren, nur weil man keine Lösung für ein Problem hat. Adidas muss sich der Frage stellen, wie man mit Online und allen Händlern ein Preisbewusstsein schaffen kann. Das ist natürlich mühsam, weil der Online-Markt viel undurchsichtiger ist als andere Vertriebskanäle. Was mir bei stationären Händlern, Online- Händlern und Marken fehlt, ist ein klares Bewusstsein dafür, was die eigene Rolle in einer Online-Welt ist.

„Pure Player haben noch in keinster Weise das Problem der Kundenbindung gelöst.“

JOCHEN KRISCH

Exciting Commerce

Heinemann: Wenn der stationäre Einzelhändler einfach mal damit aufhören würde, Läden zu eröffnen, oder Flagship-Stores aus Messing und Marmor zu bauen, sondern die gleiche Summe ins Web stecken würde, wäre schon viel gewonnen. Aber die Marken rüsten lieber ihren Außendienst auf, spendieren dem S-Klasse statt E-Klasse, statt ins Netz zu investieren.

Dann macht Zalando ja alles richtig?

Heinemann: Die wissen aber sehr genau, was sie tun, und rechnen von hinten. Der klassische Händler macht eine Kosten- Plus-Kalkulation und beschließt, nur 100 Artikel im Online Shop anbieten zu können, weil ein Foto 150 Euro kostet. Zalando macht es anders, die machen eine Zielkostenrechnung, definieren, was am Ende rauskommen soll, und finden irgendwo ein Land, in dem ein Foto für drei Euro hergestellt werden kann.

Krisch: Es ist aber auch nicht so, dass Onliner per se alles richtig machen. Auch Zalando hat den Online-Handel nicht neu erfunden, sondern nutzt eigentlich nur das aus, was gegenwärtig möglich ist.

„Für Online braucht es Unternehmer, die sich auf die Reise ins Ungewisse einlassen.“

GERRIT HEINEMANN

eWeb Research Center / HS Niederrhein

Diekmann: Aber warum versteht ein Görtz, der seit eh und je massenweise Kunden bedient, nicht, dass das Sortiment des größten stationären Stores für das Web nicht die nötige Breite und Tiefe hat? Multichannel bedeutet ja nicht, das Sortiment 1:1 ins Web zu übertragen, sondern die Kunden in beide Kanäle zu transportieren und das Sortiment online so zu erweitern, bis es mit einem Zalando wettbewerbsfähig ist.

Krisch: Jeder Händler hat sich Gedanken gemacht, wofür er stationär steht, wie er sein Geschäft aufbaut, wen er ansprechen will und womit. Diese Positionierung muss so ins Internet übertragen werden, dass man dort eine ähnliche Bedeutung hat. Und das ist kein 1:1-Transfer. Wenn man sein Geschäft stärker aus der Kundenperspektive betrachten und überlegen würde, was man für diese Kunden online sein will, käme man weiter.

Heinemann: Aber so etwas muss auf Vorstandsebene entschieden werden. Wenn wir sehen, dass der Chef das Thema delegiert – und das ist meistens der Fall –, kann man das Projekt gleich knicken. Außerdem darf man nicht vergessen: Die Leute sind 50 Jahre lang indoktriniert worden, Dinge so zu tun, wie sie sie tun. Die kriege ich nicht so schnell von hier nach da. Man braucht dafür jemanden, der vorausmarschiert und ruft: „Mir nach!“

Krisch: Mir fehlt da inzwischen das Mitleid. Wir haben jetzt bald 20 Jahre Internet und Online-Handel, aber ich vermisse die Neugierde darauf. Nur wenige Ausnahmen begreifen die Umwälzungen im Markt als Riesenchance.

Heinemann: Das fängt ja schon damit an, dass der stationäre Handel zwar seit 100 Jahren Kundenkontakt hat, aber letztlich seine Kunden überhaupt nicht kennt. Kundenkarten, CRM, das dringt doch erst jetzt alles langsam aus dem Online-Handel in den stationären Handel.

Krisch: Ein anderes Problem ist diese Filialdenke. Ich sehe Online nicht als weitere Filiale. Online ist Neuland, damit muss man sich befassen und ein Gefühl dafür entwickeln, wie die Welt da tickt und wie man selbst in diese Welt passt. Da muss man sich sehr viel intensivere Gedanken machen als bei einer Filialeröffnung.

Diekmann: Das sehen wir genauso. Wenn uns Händler sagen, dass sie zufrieden sind, wenn der Online-Auftritt so viel Umsatz macht wie die größte Filiale, ist das natürlich Quatsch. Man kann schließlich das regional begrenzte Angebot einer Filiale nicht mit einem überregional agierenden Shop vergleichen. Ich finde, der Umsatzanteil muss mindestens so groß sein wie der Anteil der Kanalverschiebung, die gerade vorherrscht. Wenn Kaffeevollautomaten einen Web-Anteil von 17 Prozent haben, muss ich mit meinen eigenen Online-Strategien auch mindestens einen Anteil von 17 Prozent erreichen.

Wir haben jetzt die ganze Zeit über stationäre Händler geredet. Wie sieht es denn mit Pure Playern aus? Was passiert, wenn der E-Commerce-Markt die Sättigungsgrenze erreicht? Müssen Webshops dann immer günstiger werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben? Oder ist dieses Konzept zum Scheitern verurteilt?

Krisch: Mir kam der Pure Player bislang ohnehin zu gut weg. In den vergangenen zehn bis 15 Jahren ging es darum, den Kanal zu etablieren. Jetzt ist er akzeptiert, jetzt geht es um Professionalisierung. Es reicht nicht, zu glauben, dass das, was in den vergangenen fünf bis zehn Jahren gut funktioniert hat, sich auch in Zukunft so fortschreiben lässt. Als wirklich große Hürde sehe ich, dass Pure Player noch in keinster Weise das Problem gelöst haben, über Kundenbindung Umsatz mit bestehenden Kunden zu machen. Immer neuen Traffic einkaufen zu müssen, um Umsätze zu generieren, ist kein nachhaltiges Geschäftsmodell.

Zenner: Zur Professionalisierung der Szene zählt auch, dass man das eigene E-Commerce-Projekt mittlerweile an eine Vielzahl ganz verschiedener Dienstleister auslagern kann. Das vertuscht aber nur, dass man selbst immer noch keinen Plan hat, und es löst auch nicht die Frage, wie man sich vom Wettbewerb differenziert. Das eigene Geschäftsmodell lässt sich nicht outsourcen.

Krisch: Zu viele Händler schießen auch mit Kanonen auf Spatzen. Der Shop muss alles haben, was trendy ist. Aber es wird nicht gemessen, was es bringt. Ich frage Shop-Betreiber gern, wie viele Stammkunden sie haben, wie oft diese auf die Seite kommen und wie lange sie bleiben. Aber das kommt in der ganzen Conversion-Optimierung nicht vor. Dabei ist es so wichtig, auch da Kennzahlen zu finden, die den dauerhaften Geschäftserfolg charakterisieren. Wenn man die Marktentwicklung beobachtet, wird es sicher einige Ausfälle geben. Man kann ja auch einen Exit als eine Art Ausfall sehen. Warum verkauft ein Redcoon oder ein Digitec? Da ist einfach eine Grenze erreicht.

Heinemann: Es gibt noch eine zweite Dimension, die viele Händler noch gar nicht auf dem Schirm haben: die Internationalisierung. Es gibt mittlerweile viele im Vergleich zu Deutschland hochprofessionelle Ausländer, die eine deutsche Website betreiben und jetzt auch gezielt auf den deutschen Markt gehen. Das wird dem deutschen Handel nochmal ganz anders einheizen, und es gibt wenig Deutsche, die da mithalten und grenzüberschreitend exportieren werden. Denn wer sind denn die deutschen Top-E-Commerce-Anbieter? Amazon und eBay, beide aus den USA.

Welches Fazit lässt sich also ziehen?

Diekmann: Der Online-Handel hat seinen Kanal aufgebaut, Kunden gefunden und vertraut gemacht. Jetzt muss er sehen, wie er seine Preise in den Griff kriegt, Bestandskunden generiert und neue Konzepte etabliert. Der Stationärhandel muss sich in seiner neuen Rolle zurechtfinden, den Online-Handel als zusätzliche Chance zu nutzen und sich davon abzugrenzen.

Krisch: Ich würde es ergänzen: Wie erreicht man Anpassungsfähigkeit? Was ist mein Selbstverständnis? Was bin ich? Nur wenn man das für sich realisiert hat, weiß man auch, was man nicht ändern will. Denn das sind die eigenen Erfolgsfaktoren. Doch sich ab und zu auf diese Ebene zurückzuziehen und sich das bewusst zu machen, fällt dem Handel so ungemein schwer.

Heinemann: Für Online braucht man anders als im stationären Bereich wieder echte Unternehmer, die sich auf eine Reise ins Ungewisse einlassen. Wer hätte vor drei Jahren gedacht, was mit iPads und iPhones abgeht? Das kann nur ein Unternehmertyp, der auch mal Verluste zum Aufbau von Zukunftswerten in Kauf nimmt und sich nicht wie die börsennotierten Handelsunternehmen von den Analysten zu immer höheren Quartalsgewinnen treiben lässt.

Zenner: Ich glaube, in Deutschland haben wir eine andere Fehlerkultur. Auch Amazon und Apple standen schon einmal kurz vor der Pleite. Doch in Deutschland ist es ein Makel, Konkurs anzumelden, in den USA nicht. Das kann auch ein Grund dafür sein, warum diese Unternehmer nur im Silicon Valley existieren. ❚

D. GROLLMANN / D. ZIMMER